您當(dāng)前的位置: 首頁 > 新聞動態(tài) > 什么樣的管理，能讓90后員工死心塌地？

在互聯(lián)網(wǎng)時代下，90后甚至00后們，更趨向于個性的張揚，工作上不再像60后、70后那樣聽命于上級領(lǐng)導(dǎo)，而是更想在工作中多參與、多互動，從而體現(xiàn)自己的工作價值。

在這種情況下，企業(yè)管理的效率要想提高，團(tuán)隊要有較強的執(zhí)行力，改變原有管理上的弊端，那么，企業(yè)的管理者的思想深處就必須改變。

對員工的管理不再是“行政命令”而應(yīng)當(dāng)是“互動引導(dǎo)”。

我們知道，圍繞企業(yè)的日常經(jīng)營管理，管理者一般要做3件事情：

• 告訴員工工作目標(biāo)、方法和標(biāo)準(zhǔn)；

• 系統(tǒng)地檢查、監(jiān)督員工是否按既定目標(biāo)和要求去做，并對員工有針對性地進(jìn)行日常訓(xùn)練和培訓(xùn)；

• 對干得好的員工進(jìn)行表揚和獎勵，對干得不好的進(jìn)行教育、幫助和批評，嚴(yán)重的進(jìn)行懲罰。

簡單講就是：人人有事做、事事有程序、做事有標(biāo)準(zhǔn)、過程有痕跡、績效有考核、改善有保障。

目的就是使企業(yè)的日常管理能夠達(dá)到“工作有目標(biāo)、過程有規(guī)范、結(jié)果有考核”。

但是，管理者和員工在日常運營過程中，遇到最多的問題卻是：

日常工作“干什么”不清楚；日常工作“怎么干”沒有標(biāo)準(zhǔn)，過程憑經(jīng)驗；干好干壞一個樣，結(jié)果都在糊弄。

• 管理者經(jīng)常怪下屬員工不能很好地按照自己的要求完成工作，工作總是沒有目的性，效率總是很低；

• 管理者總是怪下屬為什么沒有完成目標(biāo)，造成企業(yè)、部門或班組的整體工作目標(biāo)沒有達(dá)成；

• 管理者總是怪下屬員工之間缺乏協(xié)作精神，各自為政；

• 管理者總是怪下屬有問題為什么不及時向上反映，為什么等事情的結(jié)果不好的時候才會說……

很多管理者總是怪這怪那，殊不知，這一切結(jié)果的背后原因完全在于我們管理者自身。

企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的一個普遍問題就是：

領(lǐng)導(dǎo)布置完工作任務(wù)后，在員工執(zhí)行的過程中，沒有對下屬工作進(jìn)行檢查督辦，沒有進(jìn)行現(xiàn)場輔導(dǎo)，沒有及時提供資源支持，沒有及時進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)、績效面談、培訓(xùn)訓(xùn)練等，對于員工的工作結(jié)果也沒有認(rèn)真有效地處理。

究其原因，實際上是企業(yè)的管理者缺乏互動意識。

在制定目標(biāo)時，沒有與員工互動；在執(zhí)行過程中，沒有與員工互動；在工作結(jié)果處理上，沒有與員工互動。

因此，在新時代下，企業(yè)管理的效率要想提高，團(tuán)隊要有較強的執(zhí)行力，改變原有管理上的弊端，那么，企業(yè)的經(jīng)營管理者的思想深處就必須改變：

改變原有的“專制”思想，必須從原來的“專制”管理思想向“民主”管理思想轉(zhuǎn)變。

換句話說，也就是從“你必須干什么”到“你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)干什么”的互動轉(zhuǎn)變，對員工的管理是“互動引導(dǎo)”而不是“行政命令”。

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目標(biāo)互動—“干什么”的互動

企業(yè)如果能制定出一個合理的目標(biāo)，那么這個企業(yè)的經(jīng)營也就能夠達(dá)到事半功倍的效果。

管理者的任務(wù)就是在工作過程中找到并設(shè)定出合理的目標(biāo)，同時圍繞這些目標(biāo)制定出分管單元的目標(biāo)和個人的目標(biāo)，這是非常關(guān)鍵的一點。

但問題是，當(dāng)下許多企業(yè)管理者無法弄清楚一個企業(yè)、一個部門、一個員工應(yīng)該“做什么”，即無法準(zhǔn)確地確定目標(biāo)。

他們更多的是憑經(jīng)驗、想當(dāng)然地確定一下企業(yè)、部門或個人干什么，無法沉下心來去系統(tǒng)地梳理企業(yè)經(jīng)營管理上的問題，并通過對問題的歸納整理確定企業(yè)、部門、班組直至各個崗位應(yīng)該干什么。

其結(jié)果是企業(yè)或部門或班組出現(xiàn)“盲干”“茫干”和“忙干”現(xiàn)象，員工無所適從。

因此，作為管理者讓下屬知道“做什么”實在是太重要了。

1. 系統(tǒng)思考，確定目標(biāo)—管理者首先要通過頂層設(shè)計確定目標(biāo)

管理者要想準(zhǔn)確地確定目標(biāo)，其前提是管理者要能系統(tǒng)思考。

學(xué)會用科學(xué)的、邏輯的、數(shù)據(jù)的、系統(tǒng)的、精益經(jīng)營的方法，對組織單元的工作方向進(jìn)行“頂層設(shè)計”式的規(guī)劃，做到“以終為始”。

管理者先通過對工作事項的梳理或?qū)ぷ髯h程的梳理來確定工作目標(biāo)，而不要憑經(jīng)驗、想當(dāng)然、胡亂地“拍腦袋”做出決策。

2. 宣貫?zāi)繕?biāo)密度決定了執(zhí)行強度—管理者要第一時間及時與下級宣貫互動目標(biāo)

對于員工執(zhí)行力的高低，其中一個重要的影響因素在于員工知不知道未來他要干什么。

一個好的管理者在思考好下面要干什么的同時，要學(xué)會第一時間同事項的執(zhí)行人進(jìn)行互動溝通，在互動溝通的過程中，消除分歧，達(dá)成共識。

當(dāng)全體員工的力量向著一個方向凝聚在一起的時候，就會產(chǎn)生成倍的力量，創(chuàng)造出驚人的成果。

為了實現(xiàn)統(tǒng)一方向，形成合力，就要徹底做好員工的思想工作，將你想要他做的內(nèi)容徹底地宣貫、培訓(xùn)給他，并讓他接受。

永遠(yuǎn)牢記：宣貫的密度+力度決定執(zhí)行的強度。

3. 逐層分解，層層承諾—目標(biāo)確認(rèn)后雙方要簽字畫押形成契約

目標(biāo)制定的過程也包括分解的過程，就是將形成的目標(biāo)和計劃從公司層向部門層，再到班組和各崗位進(jìn)行轉(zhuǎn)化分解，直至每個人都知道工作目標(biāo)為止，并要關(guān)注考核指標(biāo)的設(shè)定。

目標(biāo)和計劃分解的核心就是圍繞確定的目標(biāo)進(jìn)行具體任務(wù)、責(zé)任人、時間、地點、結(jié)果要求等的安排與落實，逐層級地將指標(biāo)分解到員工頭上，并盡可能使其“契約”化，讓各個層級做出承諾。

在下達(dá)任務(wù)時，各責(zé)任人應(yīng)根據(jù)實際情況做出承諾，以便層層落實。

員工在接受任務(wù)時，將要完成任務(wù)的要點記在紙上，并標(biāo)明完成時間，簽字后交給管理者，以備日后追述考核。

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執(zhí)行互動—“怎么干”的互動

很多時候，當(dāng)管理者制定好目標(biāo)，做好計劃，安排好分工，但往往員工的工作結(jié)果很難達(dá)到管理者預(yù)期，這又是為什么呢？

布置不等于完成，很多差錯的造成，是因為執(zhí)行者不能準(zhǔn)確理解管理者的意圖，或者缺少資源，或者在工作過程中缺少標(biāo)準(zhǔn)，或者有標(biāo)準(zhǔn)但沒有按照標(biāo)準(zhǔn)去做，等等，這些都有可能造成目標(biāo)無法完成。

管理者在布置任務(wù)和規(guī)定時，不應(yīng)簡單說一個要求了事。

而應(yīng)該適時地與員工進(jìn)行互動，及時提供資源和幫助，適時做好檢查監(jiān)督工作，以保證工作任務(wù)能夠及時完成。

凡事無小事，簡單不等于容易，只有花大力氣，把小事做細(xì)，才能把事情做好。

1. 干好干壞看得見—“目標(biāo)”可視化并盡可能導(dǎo)入“PK”

在工作過程中為避免員工出現(xiàn)“磨洋工”現(xiàn)象，造成效率低下，企業(yè)的目標(biāo)無法有效實現(xiàn)等情況，一個很重要的方法就是要讓企業(yè)、部門和員工的工作目標(biāo)可視化。

讓員工的工作問題可視化，讓員工的工作結(jié)果可視化，并在設(shè)定目標(biāo)和布置工作任務(wù)時在員工內(nèi)部導(dǎo)入競爭機制，以實現(xiàn)“人人知道做什么，干好干壞看得見”。

讓每位伙伴、每個部門和班組知道和一眼能看到自己個人以及團(tuán)隊工作的結(jié)果或“風(fēng)采”，然后習(xí)慣成自然地、主動地督促自己和團(tuán)隊奮起直追，不斷地積極向上進(jìn)取。

同時讓工作的結(jié)果和表現(xiàn)全部相對公平公正地曝光在全體伙伴面前，讓所有人都能看見自己與團(tuán)隊努力奮斗的成果以及為自己、為團(tuán)隊、為企業(yè)和為社會創(chuàng)造價值的大?。?/span>

企業(yè)可以利用各種微信群，將企業(yè)倡導(dǎo)的能夠提高顧客滿意度的員工表現(xiàn)及時地在群內(nèi)公布可視化，管理人員及時地給予鼓勵和要求，這在日常工作中對提高工作效率大有益處。

2. 永遠(yuǎn)的現(xiàn)場作業(yè)互動—在執(zhí)行過程中管理者必須到現(xiàn)場去與員工互動、與客戶互動

另外一個造成員工無法完成目標(biāo)的原因，就是員工在工作過程中缺少資源、缺少方法，在協(xié)調(diào)溝通時常常受阻。

因此，這就要求管理者在布置完任務(wù)后，必須到一線去實施“現(xiàn)場管理”。

用大野耐一的話說：現(xiàn)場主義就是“行勝于言”，就是到鮮活的現(xiàn)場，俯下身去觀察、觸摸；而不是一個人坐在辦公室里空想，召開一些不著邊際的會議……

如此遠(yuǎn)離現(xiàn)場、紙上談兵，是極度不利于現(xiàn)場管理的。

為此，管理者要“勤于動腿”，到一線去與員工互動、與客戶互動，這樣管理者才能及時發(fā)現(xiàn)問題，才能拿出合理適用的問題解決方案。

3. 多輔導(dǎo)，做教練—輔導(dǎo)、輔導(dǎo)，還是到一線輔導(dǎo)

管理者終日忙于計劃、組織、指揮和控制的日子已一去不復(fù)返了。

當(dāng)代管理者為適應(yīng)新時代，他們必須運用適當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系技巧激勵員工，必須建立起一種關(guān)系使整體整合的威力大于個體簡單相加之和。

如今的管理者必須培養(yǎng)積極的工作關(guān)系以加強員工的自尊；必須對員工加以培訓(xùn)，讓員工人盡其才；必須促使員工提高工作業(yè)績。

與此同時，管理者還必須創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，為員工的個人發(fā)展提供機會，必須重視對有貢獻(xiàn)的員工給予獎勵，學(xué)會擔(dān)當(dāng)“足球教練”的角色。

學(xué)會教練式的引導(dǎo)，學(xué)會不停地轉(zhuǎn)換角色，積極參與員工的工作，而不做消極的旁觀者。

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結(jié)果互動—“干得好壞”的互動

1. 完美收市—要有好的開頭，更要有好的收尾

一名優(yōu)秀的員工，必定是一名工作有始有終的員工。

我們清楚地知道，任何事情擁有一個良好的開端，并不意味著能有一個良好的結(jié)尾。

因此，企業(yè)的所有員工，上至老總下到一線普通員工，在結(jié)束工作前都要學(xué)會“完美收市”，堅持做到“日事日畢，日清日結(jié)”，以期養(yǎng)成一個良好的工作習(xí)慣。

“完美主義”只有在每天認(rèn)真地工作和生活中才能產(chǎn)生，當(dāng)然要求每天的工作都追求“完美”，這很苛刻，也很困難。

但是如果你真心想把事情做得令人滿意，除了竭力做到“完美”之外別無他法，在內(nèi)心中始終吶喊：

我要完美地完成我的工作，絕不浪費時間，浪費生命。

2. 總結(jié)幫助—及時獎懲激勵并時刻幫助自己和他人成長

稻盛和夫曾經(jīng)說過：

一個從不進(jìn)行自我反省的人，會重蹈覆轍，會反復(fù)犯某些錯誤，以至于使自己的能力被湮滅；

相反，一個常常進(jìn)行自我反省的人，能夠及時地發(fā)現(xiàn)自己的長處和短處，并揚長避短，利用自己的優(yōu)點、發(fā)揮自己的最大潛能。

總結(jié)幫助的核心就是批評與自我批評、反省與自我反省。

總結(jié)就是將工作目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)和自己所在崗位的職責(zé)與角色進(jìn)行比較，看自己的崗位職責(zé)與目標(biāo)完成的相差偏離在哪里；

先糾正自己，然后幫助他人；好的表揚獎勵，不好的批評教育甚至處罰。

通過“批評與自我批評”的方式、“幫助與自我?guī)椭钡姆绞?、績效面談的方式、互幫互助的方式等進(jìn)行互相溝通，讓企業(yè)全體成員在工作中盡可能圍繞工作目標(biāo)，找出不足、發(fā)揚優(yōu)勢并能夠自動自發(fā)地努力工作，達(dá)到“知彼解己，協(xié)作增效”的目的。

如果一個員工能讓每天的自我反省做加法，抑制自我，釋放真我，并懷著一顆“利他”的高尚之心，那么我們的靈魂就會被過濾，就會更美麗、更純凈。

可以說，虛心反省是我們一步一步上升的階梯。

3. 持續(xù)改善—在總結(jié)幫助的基礎(chǔ)上進(jìn)行持續(xù)系統(tǒng)的改善

無論是針對何等規(guī)模和發(fā)展階段的企業(yè)，改善和提高無疑會使其在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

在改善過程中，管理者的地位和作用絕對不容小覷—整個改善活動的開展必須借力于管理者的主導(dǎo)和強力推進(jìn)。

作為管理者本人，必須認(rèn)識到：推進(jìn)改善確確實實是自己的一項重要職責(zé)。

管理者還要學(xué)會“先改善，再標(biāo)準(zhǔn)化，最后精益化”的原則，這是創(chuàng)造并維持改善成果的最佳方法，也是不斷提升企業(yè)管理水平的良方。