彼得·德魯克：如何成為卓有成效的管理者？

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彼得·德魯克：如何成為卓有成效的管理者？

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彼得·德魯克：如何成為卓有成效的管理者？

瀏覽量：1787次發(fā)布日期：2016-10-25 23:01:33

優(yōu)秀的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。他們重視的是，分辨哪些問題是例行性的，哪些是策略性的，而不重視“解決問題”。

一、用人

　　德魯克用人的核心原則是用人所長，用同事之所長、用上級之所長和用自身之所長。優(yōu)秀管理者的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。

　　如果管理者在任用一個人時只想避免短處，那他所領(lǐng)導(dǎo)的組織最終必然是平庸的。所謂“樣樣精通”實際上可能是一無是處。才干越高的人，其缺點也往往越多。卓越的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投其所好。

　　用人時若老是堅持客觀上不可能達到的標準，或過多的強調(diào)別人的弱點，那即使算不上濫用，起碼也是誤用。

　　真正“苛求的上司”(實際上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司)，總是先發(fā)掘一個人最擅長做什么，再“苛求”他做些什么。

　　在用人所長的原則下，在設(shè)置職位時就要做到：崗位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。意思是說，合理的職位，是對有才干的人的挑戰(zhàn)。同時因為職位的涵蓋很廣，人們可以把與任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為確實的成果。

　　德魯克認為現(xiàn)今大部分組織制定的員工考評辦法，其實是脫胎于一般醫(yī)生對病人的評估，醫(yī)生重視的是病人的毛病，而不是病人的優(yōu)點。所以如果一位管理者專找下屬的缺點——例如考評制度，這必將破壞主管與下屬之間的團結(jié)。將醫(yī)患關(guān)系用到管理者和下屬之間，有不倫不類之嫌，會造成雙方無法合作。所以管理者不肯用考評制度也不足為奇。

　　但適當(dāng)?shù)目荚u又必不可少，管理者可以問自己下面的四個問題：

　　1.哪方面的工作他做得確實很好?

　　2.因此，哪方面的工作他可能會做得更好?

　　3.為了充分發(fā)揮他的長處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識?

　　4.我愿意讓自己的子女在他的指導(dǎo)下學(xué)習(xí)嗎?理由是什么?

　　之所以要問第4個問題，是因為身為他人下屬，尤其是年輕、聰明和有志向的人，通常都會以一位有魄力的上司為楷模而塑造自己。所以，如果一個企業(yè)有一位很有魄力但很腐敗的管理者，恐怕這是最糟糕的事了。在這方面，我們必須注意一個人的缺點，這是關(guān)系企業(yè)成敗的大問題。有這種缺點的人，沒有資格做管理者。

二、決策

　　我們常常讀到有關(guān)決策的著作，但管理者決策時實際采用的程序與那些著作討論的程序幾乎完全不同。

　　優(yōu)秀的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。他們重視的是，分辨哪些問題是例行性的，哪些是策略性的，而不重視“解決問題”。他們知道最騙人的決策，是正反兩面折中的策略。他們知道在整個決策過程中，最費時的不是決策的本身，而是決策的執(zhí)行。決策的推行要盡可能接近工作層面，必須要力求簡單。

　　決策的五個要素：

　　1.要了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決。

通常來說，有四種性質(zhì)的問題：

　　(1)是真正經(jīng)常性的問題;

　　(2)雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生的問題，但在實質(zhì)上仍是一項經(jīng)常性問題;

　　(3)真正偶然的特殊事件;

　　(4)首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。

　　管理者常需要花費不少的時間和精力來確定問題的屬性。如果類別錯了，其決策必為錯誤的決策。管理者常犯的錯誤，一是誤將“經(jīng)常性問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”，另一種是誤將真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍舊用舊原則。

　　2.要明確找出解決問題時必須滿足的界限，也就是找出問題的“邊界條件”。就是決策的目標是什么，最低限度應(yīng)該達成什么目的?應(yīng)該滿足什么條件…

　　一項不符合邊界條件的決策，肯定是無效和不適當(dāng)?shù)?。這有時比一項符合“錯誤的邊界條件”的決策更加誤事。

　　3.仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項，以期該決策能被接受。

　　4.決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動?？紤]邊界條件，是決策過程中最難的一步;化決策為行動，則是最費時的一步。所以從決策開始，就應(yīng)該將行動的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。

　　有效的決策執(zhí)行起來往往會讓人產(chǎn)生不愉快的感覺，到了這一步，管理者決不能說“讓我們再研究研究!”那只證明管理者缺乏膽識。沒有膽識的人可能失敗一千次，而有膽識的人則只失敗一次。

　　5.在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

　　卓有成效的決策者都知道，決策的過程往往不是從搜集事實開始的，而是先從其本人的見解開始的。

　　有效的管理者會鼓勵大家提出不同見解，鼓勵的同時，也會叫大家深思其見解，認清其見解經(jīng)過實證后的結(jié)果。好的決策不是從“眾口一詞”中得來的，應(yīng)該以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點和判斷中選擇。所以除非有不同的見解，否則就不能決策。

　　管理者通常所要做的決策大部分都介于必須做決策和可以不做決策這兩者之間。我們的問題，通常多是如何改進，而不是如何做真正的變革和創(chuàng)新。對這樣的問題，我們可以遵循下面的兩項原則：

　　(1)如果利益遠大于成本和風(fēng)險，就該行動;

　　(2)行動或不行動，切忌只做一半或折中。

　作者簡介：彼得·德魯克（Peter F.Drucker）彼得?德魯克,已故作家、管理顧問和大學(xué)教授,被譽為“現(xiàn)代管理之父”，并被尊為“大師中的大師”。

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