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不清楚運(yùn)營模式,你拿什么管理企業(yè)?
瀏覽量:1368次 發(fā)布日期:2018-7-12 17:31:57


模式,是指某種事物的結(jié)構(gòu)特征與存在形式。


管理模式則指管理所采用的基本思想和方式,是指一種成型的、能供人們直接參考運(yùn)用的完整的管理體系。管理模式是從結(jié)構(gòu)上講,是管理方法思路性的、框架性的高度概括,往往抽象為幾個字,從管理模式上無法看出管理者的具體管理方法、思想。


那么,我們從管理咨詢機(jī)構(gòu)中了解了幾個有趣的管理模式,看看都是些什么內(nèi)容:



1海豚式管理


海豚式管理是指管理者在實(shí)施管理行為的過程中,從強(qiáng)調(diào)以善待人和關(guān)于利用人為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)樵瓌t為中心的管理模式。這里說的原則是指基本的,有關(guān)于人類關(guān)系和組織的普遍原則,例如公平、正義、誠實(shí)、正直和信任等。這些原則是不證自明的,它們就像自然法則一樣,不論你是否遵守,它們都在發(fā)揮作用。


而這一類在管理咨詢機(jī)構(gòu)也是極力推薦的。


海豚式的管理觀念還強(qiáng)調(diào)“高度信任的文化”和“發(fā)揮人的潛能”。在新的模式中,組織必須擁有高度信任的文化,否則就無法生存,因?yàn)橹挥羞@樣的文化才能使你在組織內(nèi)外,與員工、客戶、供應(yīng)商及所有的人建立起富有意義的合作關(guān)系。管理者必須相信人是組織中最有價值的財產(chǎn),相信他們有能力取得卓越成績,并且管理者要幫助其他人也相信這一點(diǎn)。


海豚式管理強(qiáng)調(diào),僅像舊模式所教導(dǎo)的那樣善待人并善用人是不夠的,因?yàn)閱T工們不希望像以往那樣被利用,他們想對自己的資源擁有管理權(quán),想感到自己是在對有意義的事業(yè)做出個人的貢獻(xiàn)。因此,管理者必須幫助下屬發(fā)現(xiàn)其行為具有的意義和成就。


(1)在對待員工的態(tài)度上。海豚式管理者尊重下屬,對屬下員工寬容、仁慈,慎重對待下屬的要求,關(guān)于聽取下屬的意見,努力贏得員工的忠誠,與下屬保持密切關(guān)系,成果與人情并重。


(2)在領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)上。他們有明確的工作目標(biāo),持之以恒的工作作風(fēng)和靈活的工作方式,處理問題時沉穩(wěn)、客觀、果斷、情理并重,實(shí)事求是地面對錯誤,隨時接受批評并予以糾正,及時尋求工作的改進(jìn)和充實(shí)。


(3)在領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)上。他們有慷慨的氣度和寬廣的胸懷,與員工“分享信息”,并認(rèn)為這是提高員工對企業(yè)忠誠度的最佳法寶,強(qiáng)調(diào)與下屬分享權(quán)責(zé),分享榮譽(yù),他們自信、果斷,努力營造信任性的組織文化,認(rèn)為信任性的文化是培養(yǎng)成員自信和自尊的最佳方式,也是企業(yè)業(yè)績的動力源。



2螞蟻式管理


螞蟻式管理是制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的一種體現(xiàn)。著名的企業(yè)管理顧問邦納保和梅耶在《哈佛商業(yè)評論》上分析,從螞蟻和蜜蜂身上,我們可以學(xué)到很多管理學(xué)知識。


螞蟻集結(jié)的時候能夠自我組織——不需要任何領(lǐng)導(dǎo)人監(jiān)督,就形成一支很好的團(tuán)隊(duì);更重要的是,他們能夠根據(jù)環(huán)境變動,迅速調(diào)整,找到解決問題的辦法。兩位學(xué)者把這種能力稱為“蜂群“智慧”,并把這種智慧運(yùn)用到工廠排程,人員組織,甚至策略擬定上。


螞蟻的另一個分工模式是彈性分工。一只螞蟻搬食物往回走時,碰到下一只螞蟻,會把食物交給它,自己再回頭,碰到上游的螞蟻時,將食物接過來,再交給下一只螞蟻。螞蟻要在哪個位置換手不一定,唯一固定的是起始點(diǎn)和目的地。


一家大型零售連鎖店就運(yùn)用這個模式,來管理其物流倉儲中心。以前該倉儲中心用區(qū)域方式來撿貨,除非上一手完成工作,下一手不能接手。以書為例,一個人專門負(fù)責(zé)裝商業(yè)書,另一個人專門負(fù)責(zé)裝兒童書。問題是,每個人的速度可能差距非常大,訂單對每一種商品的需求差異也有大小,因此總有人在等待別人完成才能接手。


經(jīng)過研究,該物流中心改用“螞蟻模式",一個人不斷揀出產(chǎn)品,一直到下游有空來接手工作后,再回頭接手上游工作。研究人員用電腦模擬運(yùn)算發(fā)現(xiàn),運(yùn)用這個模式時,應(yīng)該將速度最快的員工放在最末端,速度最慢的放在一開始,如此是最有效率的。該倉儲中心通過這種方法,生產(chǎn)力比之前提高了30%。


3鯊魚管理模式


一般將軍事的嚴(yán)格管理稱為“鯊魚式管理”,它是以“X理論”為思想基礎(chǔ),“X理論”假設(shè),人們不希望工作,因此必須受到強(qiáng)制和控制。在以大機(jī)器生產(chǎn)為代表的勞動型企業(yè)中,實(shí)行“鯊魚式管理”能充分提高生產(chǎn)效率,獲取超額利潤。但這種過于嚴(yán)苛的管理模式過于剛性化,往往會使員工產(chǎn)生不滿或怨恨,甚至引發(fā)他們的消極對抗。


如今的班組管理,由原來極端的剛或極端的柔,變?yōu)槿缃竦膭側(cè)岵?jì)。也就是從原來的鯊魚式或是戛裨魚式管理轉(zhuǎn)為如今的海豚式管理。


鯊魚式管理曾經(jīng)影響一時,該管理強(qiáng)調(diào)剛性、嗜好權(quán)力、嚴(yán)厲無情、強(qiáng)調(diào)競爭,效率和成績高于一切,對員工如對待戰(zhàn)場上的士兵。


戛裨魚式管理也曾影響一時,這種管理強(qiáng)調(diào)的是人情至上。只想獲得好評,工作效率低業(yè)績差。干工作都是面子事兒,強(qiáng)調(diào)感情第一。海豚式管理逐漸受推崇,成為目前班組管理一致認(rèn)為的比較科學(xué)的管理。剛?cè)岵?jì),既關(guān)心工作成果,更關(guān)心員工成長,強(qiáng)調(diào)的是公平。鯊魚式管理嗜好權(quán)力,嚴(yán)厲無情,效率和成績高于一切。戛裨魚式管理不喜歡權(quán)力,缺乏主見,人情至上,工作效率低。海豚式管理吸納了兩者的優(yōu)點(diǎn),拋棄了兩者的缺點(diǎn)。


4啞鈴型管理模式


啞鈴型管理模式是指企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和營銷能力強(qiáng),生產(chǎn)能力相對較弱的一種組織結(jié)構(gòu)形式,是一種中間小、兩頭大的管理。在管理方式上,啞鈴型管理模式重點(diǎn)抓研究開發(fā)和市場營銷環(huán)節(jié),而生產(chǎn)環(huán)節(jié)主要以組裝為主,少數(shù)關(guān)鍵、重要零部件由自己生產(chǎn),多數(shù)零部件則是擇優(yōu)選擇生產(chǎn)廠家進(jìn)行外協(xié)和外購。在繼續(xù)搞好生產(chǎn)管理的同時,提高市場營銷能力和產(chǎn)品開發(fā)能力。


通常而言,啞鈴型管理模式的企業(yè)要力求經(jīng)常保持四類產(chǎn)品:


  1. 正在市場上銷售的產(chǎn)品;

  2. 已經(jīng)研究成功并不斷加以改進(jìn)、待適當(dāng)時機(jī)投入市場的產(chǎn)品;

  3. 正在試制的產(chǎn)品;

  4. 正在構(gòu)思或開始實(shí)驗(yàn)的。



5海爾T模式


海爾T模式是保證“人單合一”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理方式?!癟模式”并不是海爾所創(chuàng),只是海爾把“T模式”上升到管理理論來對待了。


何謂“T模式”?所謂T即Time(準(zhǔn)時)、Target(目標(biāo))、Today (日清)、Team (團(tuán)隊(duì)),更深層、更具體的供求機(jī)制便是在特定的日期,特定的時間點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)供給價值同客戶需求價值的對接。


其實(shí)T模式并沒有錯,而且T模式還被證明是非常好用的一個時間管理工具。但是,海爾的T模式與眾不同,它是以貨物的生產(chǎn)日期為T的。而沒有以“交貨日”這個最重要的日期??赡苡腥苏f這并不重要,因?yàn)樵诮回浫湛梢杂肨+N表示。當(dāng)然用什么表示并不重要,重要的是企業(yè)思考問題的方法。


T模式要求定單在T-30日確定,也就是說要在下定單前的30天確定40后的市場需求,這在瞬息萬變的家電市場里,不得不說是一個很大的難題。



6韋爾奇的無邊界管理


杰克·韋爾奇被譽(yù)為全球第一CEO。從1981年入主美國通用電氣(GE)開始,在短短20年的時間里,韋爾奇使通用電氣的市值達(dá)到了4500億美元,增長了30多倍,排名從世界第10位升到第2位。令韋爾奇獲得巨大成功的關(guān)鍵就在于 他突破了科學(xué)管理的模式,創(chuàng)造了扁平的、“無邊界”的管理 模式??梢哉f是無邊界的管理模式再造了GE,無邊界的管理 思想滲透到GE管理的各個方面。


杰克·韋爾奇入主GE時,公司的狀況并不差:總資產(chǎn)250億美元,年利潤15億美元,擁有40萬名雇員,財務(wù)狀況是3A級的最高標(biāo)準(zhǔn),它的產(chǎn)品和服務(wù)滲透到國民生產(chǎn)總值的方方面面。然而在杰克·韋爾奇看來卻存在著諸多的問題:許多業(yè)務(wù)部門不具備行業(yè)優(yōu)勢,競爭力不強(qiáng),家電業(yè)務(wù)正面臨著日本等國企業(yè)的嚴(yán)重沖擊。最為嚴(yán)重的是,GE機(jī)構(gòu)臃腫,管理層級復(fù)雜,層次過多,靈活性低,僵化的官僚氣息令他頭痛。正是僵化的體制使得員工習(xí)慣于以往的成就,循規(guī)蹈矩,看不到未來的危機(jī),缺乏創(chuàng)新,很難有大的突破。離他想象的GE應(yīng)該是“迅速而靈活,能夠在風(fēng)口浪尖之上及時轉(zhuǎn)向的公司”相差太遠(yuǎn)。


于是杰克·韋爾奇開始再造GE,提出了“無邊界”的理念,希望這一理念把GE與其它世界性的大公司區(qū)別開來。這一理念在當(dāng)時得到了大部分管理咨詢機(jī)構(gòu)的認(rèn)可。他預(yù)想中的無邊界公司是:將各個職能部門之間的障礙全部消除,工程、生產(chǎn)、營銷以及其它部門之間能夠自由流通,完全透明;“國內(nèi)”和“國外”的業(yè)務(wù)沒有區(qū)別;把外部的圍墻推倒,讓供應(yīng)商和用戶成為一個單一過程的組成部分;推倒那些不易看見的種族和性別藩籬;把團(tuán)隊(duì)的位置放到個人前面。經(jīng)過多年的硬件建設(shè)——重組、收購以及資產(chǎn)處理,無邊界變成了GE社會結(jié)構(gòu)的核心,也形成了區(qū)別于其它公司的核心價值。正是在無邊界管理理念的指導(dǎo)下,GE才不斷創(chuàng)新,如推行“六西格瑪”標(biāo)準(zhǔn)、全球化和電子商務(wù)等,無不走在其它公司的前面,始終保持充沛的活力,取得了驚人的成就。



《年度經(jīng)營計劃與全面預(yù)算管理》經(jīng)營管理模式是什么?

第一步:構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)管理系統(tǒng)

目標(biāo)管理系統(tǒng)讓員工知道自己做什么;

第二步:構(gòu)建企業(yè)執(zhí)行年度經(jīng)營計劃系統(tǒng)

年度經(jīng)營計劃系統(tǒng)讓員工清楚如何達(dá)成目標(biāo);

第三步:構(gòu)建預(yù)算管理系統(tǒng)

預(yù)算管理系統(tǒng)明確各級人員達(dá)成自己目標(biāo)需要哪些費(fèi)用;

第四步:構(gòu)建績效系統(tǒng)

績效管理系統(tǒng),評價各級員工目標(biāo)達(dá)成情況,并以業(yè)績論功行賞。

《年度經(jīng)營計劃與全面預(yù)算管理》系統(tǒng)最終幫助企業(yè)達(dá)成既定目標(biāo)控制該控制的費(fèi)用,實(shí)現(xiàn)既定的利潤



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