您當(dāng)前的位置: 首頁(yè) > 新聞動(dòng)態(tài) > 華為、美的、小米的人才管理為什么牛？有三個(gè)共性特征…

最近人力資源領(lǐng)域發(fā)生了兩件大事：一是華為成立總干部部，二是小米成立了組織部。這兩件事情引發(fā)了密集關(guān)注，出現(xiàn)很多說(shuō)法。很多人認(rèn)為這兩件事情也許意味著新的趨勢(shì)要由此發(fā)端。

我們知道，一個(gè)好的公司應(yīng)該具備兩個(gè)特征，它不僅僅是一個(gè)制造產(chǎn)品、提供服務(wù)的公司，還應(yīng)該是能夠不斷地產(chǎn)生優(yōu)秀人才的公司。所有的公司都應(yīng)具備這兩點(diǎn)。今天將選三個(gè)案例來(lái)探討今天的話題。

第一個(gè)是華為。華為是中國(guó)人學(xué)習(xí)管理的教科書。華為是在我們中國(guó)文化的土壤中，成長(zhǎng)得最成熟、走得最正、體系最完整、管理職能發(fā)揮最大的公司，所以研究華為意義非常大。第二個(gè)是美的。跟美的同時(shí)代的其他公司，這些年或多或少都遇到了問(wèn)題，美的增長(zhǎng)得非常強(qiáng)勁，還完成了交接班，依然沒(méi)有停止增長(zhǎng)的步伐，非常值得研究。第三個(gè)是小米。小米是增長(zhǎng)神速的企業(yè)，而且是在競(jìng)爭(zhēng)比較激勵(lì)的行業(yè)里增長(zhǎng)起來(lái)，第八年就增長(zhǎng)到1200億，估計(jì)今年會(huì)超過(guò)1800億?？焖僭鲩L(zhǎng)的小米，如何在管理中解決人的問(wèn)題，有哪些做法，其人力資源突出的特色也會(huì)是一個(gè)很好的案例。

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華為：最牛的地方不是機(jī)制好，而是管理到位

一、華為人力資源部和干部部在定位上的四點(diǎn)差異

華為的干部部由來(lái)已久，在20年前，華為就有干部部，但早期不是建立在總部，而是具體的業(yè)務(wù)部門里有干部部，類似于現(xiàn)在的HRBP，屬于每個(gè)業(yè)務(wù)部門班子里的成員，類似于支部建在連上。這次華為62號(hào)文宣布成立總干部部，在其工作內(nèi)容上提出了四點(diǎn)與人力資源進(jìn)行區(qū)分。

1.人力資源部管政策、管規(guī)則，干部部管人。人力資源部是一個(gè)純粹的政策和規(guī)則的制定部門。管理實(shí)踐中如何選育用留，實(shí)際操作執(zhí)行是干部部的職責(zé)。

2.人力資源部做支撐性的、服務(wù)性的工作，干部部直接管干部。例如員工的招聘、考核，全員的學(xué)習(xí)發(fā)展等支撐性工作，歸人力資源部。而總干部部，是管干部的選拔、培養(yǎng)、考核，甚至包括罷免、彈劾等直接執(zhí)行管干部的動(dòng)作。

3.人力資源還是以服務(wù)性為基礎(chǔ)，干部部則具體執(zhí)行。比如招聘的政策，不同崗位任職資格的專業(yè)操作平臺(tái)，學(xué)習(xí)的框架等專業(yè)指導(dǎo)性的工作，由人力資源部負(fù)責(zé)。而干部部真正管具體的，比如如何認(rèn)證一個(gè)好干部，干部如何證明自己是優(yōu)秀的，應(yīng)該具備哪些資格條件，這些都是干部部來(lái)做。任正非做了一個(gè)生動(dòng)的比喻：人力資源體系的管理就像河道，就像堤壩，中間流的水，流在水上的人和船，屬于干部部。可見(jiàn)人力資源部的職責(zé)是搭河道，搭平臺(tái)。

4. 強(qiáng)調(diào)人力資源管理要從業(yè)務(wù)出發(fā)，服從業(yè)務(wù)，總干部部管人。這點(diǎn)根源于華為一貫的文化，是最重要的也是要注意區(qū)分的一點(diǎn)。其實(shí)華為以前強(qiáng)調(diào)的是業(yè)務(wù)主管管人，人力資源部是給業(yè)務(wù)主管提供方法、工具、支持的功能，那么現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)干部部管人，干部部與業(yè)務(wù)主管的區(qū)別在哪里？ 華為62號(hào)文號(hào)文里沒(méi)說(shuō)這二者的區(qū)別。實(shí)際上，干部部有兩個(gè)職能：第一，是全局范圍內(nèi)跨領(lǐng)域的干部調(diào)動(dòng)和干部成長(zhǎng)。每個(gè)主官承擔(dān)的責(zé)任，是對(duì)自己的下屬如何選擇、考核、評(píng)價(jià)、培養(yǎng)，但是跨體系之間，人的調(diào)動(dòng)、培養(yǎng)，確保干部在總量上和結(jié)構(gòu)上滿足公司發(fā)展的要求，這是總干部部承擔(dān)。第二，是每個(gè)級(jí)別的干部部，相當(dāng)于主官的人力資源方面的助手。它負(fù)責(zé)幫助主官做方案、提案、備選方案，但最終方案用不用，還是主官最終拍板。

二、華為人力資源管理的首要起點(diǎn)是服從業(yè)務(wù)

我們要看到，總干部部成立了，但是在文件中透漏的最核心的思想，還是老生常談的思想——人力資源管理的首要起點(diǎn)還是要服從業(yè)務(wù)的要求。這話聽來(lái)簡(jiǎn)單，實(shí)際上做起來(lái)很難。

例如，我與上海的一家公司交流時(shí)，他們提出一個(gè)問(wèn)題：如何降低公司人員的流失率？他們的人員流失率比較高，同行20%左右，自己36%，幾乎是同行的一倍。交流之前他們自己做了方案，也調(diào)查出來(lái)離職的一些原因，例如家庭原因、流程過(guò)長(zhǎng)做事困難、收入低、成長(zhǎng)慢等。根據(jù)這些原因他們?cè)O(shè)計(jì)方案時(shí)，針對(duì)成長(zhǎng)不夠的問(wèn)題，提出職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升通道；針對(duì)收入問(wèn)題，進(jìn)行績(jī)效改革；針對(duì)做事難，則改善項(xiàng)目管理流程……等十幾項(xiàng)措施。

我問(wèn)他們，如果把這十幾項(xiàng)都落實(shí)了，是否就能改善現(xiàn)狀，能解決員工的積極性問(wèn)題？沒(méi)人能回答我這個(gè)問(wèn)題。其實(shí)最核心的問(wèn)題不是沒(méi)采取這十幾項(xiàng)措施，而是企業(yè)連續(xù)三年增長(zhǎng)率接近于0，利潤(rùn)率還在下滑，在這樣的業(yè)務(wù)背景下，所有的措施都沒(méi)有落實(shí)的空間。

如果總盤沒(méi)有增長(zhǎng)，就無(wú)法提供更多的有價(jià)值的崗位，員工職業(yè)生涯規(guī)劃又何從談起？公司的業(yè)務(wù)沒(méi)有增長(zhǎng)空間，再怎么設(shè)計(jì)，有吸引力的職位和機(jī)會(huì)不可能從天而降，人力資源管理就沒(méi)有起點(diǎn)，一定是落空的。同樣的道理，如果在業(yè)務(wù)上沒(méi)有空間，增量不知道在哪里，僅僅進(jìn)行績(jī)效改革，不可能讓員工有收入的總體增長(zhǎng)，結(jié)果就只能是績(jī)效從一些人轉(zhuǎn)移給另一些人。從微觀上可能一些人被激勵(lì)了，但是無(wú)法激勵(lì)整個(gè)隊(duì)伍，因?yàn)樵隽繘](méi)有來(lái)源，績(jī)效增長(zhǎng)就沒(méi)有來(lái)源，績(jī)效改革方案沒(méi)法解決根本問(wèn)題。

所以我說(shuō)，你能把業(yè)務(wù)想清楚，告訴大家業(yè)務(wù)增長(zhǎng)空間在哪里，如果員工對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展有信心，再打開空間，把年輕人選拔上來(lái)。有看得見(jiàn)的機(jī)會(huì)和增長(zhǎng)，即使沒(méi)有正規(guī)的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工對(duì)企業(yè)有信心，相信在公司里是有未來(lái)的，他就會(huì)被喚醒和激活。業(yè)務(wù)上沒(méi)有想象力，人很難有活力和奮斗激情，人力資源管理體系也就沒(méi)有起點(diǎn)。

一言以蔽之，人力資源的首要起點(diǎn)還是服從業(yè)務(wù)的要求。人力資源管理服務(wù)從業(yè)務(wù)是華為做人力資源管理工作的基石。所有的人力資源管理體系的中心，是指向業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的。業(yè)務(wù)有增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)有未來(lái)，公司就有發(fā)展方向，人力資源管理就有方向。人力資源的核心，無(wú)非就是如何配置人，吸引人，讓人心、人的能力集中到公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)這一命題上來(lái)。

三、華為人才管理的根基：分權(quán)機(jī)制、分錢機(jī)制、評(píng)價(jià)機(jī)制

在人力資源管理服從業(yè)務(wù)這個(gè)大前提下，華為人才管理的根基建立在三大機(jī)制上：分權(quán)機(jī)制、分錢機(jī)制、評(píng)價(jià)機(jī)制。

1.分權(quán)機(jī)制與分工：把工作變得簡(jiǎn)單，限制人的弱點(diǎn)。在華為的分權(quán)機(jī)制中，分權(quán)立足于兩點(diǎn)：一是把工作分好，把工作變得簡(jiǎn)單。把工作分好，是為了讓一般人在專業(yè)領(lǐng)域里能夠走得更高。這點(diǎn)華為比較厲害，把工作分成若干類，每一類別的人，從整體上看不是那么強(qiáng)，但在做一類工作的時(shí)候，能夠鉆研得很深、很高。從華為這次人力資源管理體系和干部體系的進(jìn)一步細(xì)化分工，可以明顯看出來(lái)這個(gè)思想。比如專門研究政策的人，就專業(yè)研究政策，只要研究得合適就能做得到位，同一個(gè)人，又做政策又做執(zhí)行，就會(huì)對(duì)他要求太高。

分好工，是人力資源管理的第一個(gè)前提。這個(gè)是華為可學(xué)之處。大部分的企業(yè)在分工分權(quán)方面，不能把工作分得簡(jiǎn)單，找人就比較難，人才成長(zhǎng)就比較慢。很多小企業(yè)，每個(gè)職位都要求復(fù)合型人才，這樣的人才難找。對(duì)華為來(lái)講，人才級(jí)別很高，又都是在一個(gè)領(lǐng)域里走，研究就有深度；如果跨領(lǐng)域，人才首先要克服領(lǐng)域障礙，就沒(méi)辦法在研究深度上有那么高的要求。

第二個(gè)前提，在華為的體系里，分工能限制人的缺點(diǎn)。人是有弱點(diǎn)的，當(dāng)一個(gè)人的權(quán)力絕對(duì)大，支配下屬的所有權(quán)力全部歸為一個(gè)干部管理的時(shí)候，公司的原則和價(jià)值觀就很難全部傳遞下來(lái)，因?yàn)樗芸赡茉谌诵匀觞c(diǎn)的驅(qū)使下，把自己的利益建立在公司之上。華為的分工體系上，用干部時(shí)，提名權(quán)、評(píng)議權(quán)、決定權(quán)、彈劾權(quán)是分開的。每一個(gè)環(huán)節(jié)，你用的人，你做的決定，想要被一整個(gè)“鏈條”所認(rèn)可，就必須建立在公司的用人標(biāo)準(zhǔn)和公司的價(jià)值觀上。這也是華為早期干部部的價(jià)值所在。很久以來(lái)，華為都堅(jiān)持一個(gè)原則，對(duì)下屬的評(píng)價(jià)，是由一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)評(píng)價(jià)。早期的干部部，包括干部部門主官、管業(yè)務(wù)的主官，會(huì)有一個(gè)評(píng)價(jià)小組來(lái)評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)小組遇到分歧的時(shí)候，如果要統(tǒng)一，必須回到公司的基本價(jià)值立場(chǎng)來(lái)。華為的分工做得很到位，所以分權(quán)做得也很好。

2.分錢機(jī)制建立在貢獻(xiàn)之上。關(guān)于華為分錢機(jī)制，研究者眾，在這里我只說(shuō)一點(diǎn)，分錢機(jī)制是建立在貢獻(xiàn)之上的。比如分錢的依據(jù)是績(jī)效、能力、價(jià)值觀，其中能力和價(jià)值觀，是獲得長(zhǎng)期績(jī)效的前提，決定員工能否做出長(zhǎng)期的貢獻(xiàn)。歸根到底，華為還是把利益機(jī)制的核心引導(dǎo)到員工做貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上。

3.評(píng)價(jià)機(jī)制是一種保障機(jī)制。華為的評(píng)價(jià)機(jī)制是評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)、能力、價(jià)值觀。這個(gè)機(jī)制是分權(quán)和分錢機(jī)制的保障機(jī)制。多數(shù)的企業(yè)把權(quán)力和錢分下去了，隨之出現(xiàn)的問(wèn)題是如何保障分權(quán)后得到控制、分錢后貢獻(xiàn)做到位？所以分權(quán)分錢必須有評(píng)控機(jī)制來(lái)保障。華為所有的管理體系，都建立在這三大機(jī)制之上。這次總干部部分離出來(lái)，歸根到底還是圍繞著分權(quán)、分錢、評(píng)價(jià)這三條線。

四、華為最牛的地方是管理到位

人力資源管理體系對(duì)干部的管理都是建立在這三大機(jī)制上，把這三大機(jī)制管到位，是人力資源體系的核心工作。

1.管理績(jī)效：一個(gè)結(jié)果分解為一個(gè)體系多個(gè)環(huán)節(jié)

比如華為對(duì)績(jī)效的管理。大多數(shù)的企業(yè)對(duì)績(jī)效的定位在于關(guān)注結(jié)果。華為早期也是如此，營(yíng)銷業(yè)務(wù)看業(yè)績(jī)，研發(fā)看開發(fā)產(chǎn)品，生產(chǎn)按量考核，但在華為管理體系中，營(yíng)銷人員銷售收入中的回款指標(biāo)，決不超過(guò)20%。華為重視客戶關(guān)系，認(rèn)為每個(gè)業(yè)務(wù)員都有其他的很多工作需要做，比如這個(gè)月重點(diǎn)任務(wù)，是把客戶方的決策人請(qǐng)到華為來(lái)參觀，可能占的比重是5%；把公司即將推出的新產(chǎn)品推介給客戶，占10%。一個(gè)業(yè)務(wù)人員完成銷售，靠自己只能做這些工作。要進(jìn)一步讓客戶知道我們的交付體系是可靠的，是有保障的，了解華為對(duì)未來(lái)是有預(yù)期的，就需要業(yè)務(wù)人員把客戶請(qǐng)到公司來(lái)，讓他知道我們的產(chǎn)品是好的。這是由研發(fā)人員來(lái)完成的，研發(fā)體系要讓對(duì)方的決策人員看到，華為的研發(fā)產(chǎn)品規(guī)劃對(duì)對(duì)方有吸引力的。你現(xiàn)在購(gòu)買我的產(chǎn)品，之后的一二代產(chǎn)品都能持續(xù)跟得上，公司整體對(duì)客戶提供的服務(wù)是長(zhǎng)期的。華為認(rèn)為，這一系列活動(dòng)加到一起，才能完成銷售，這不可能由一個(gè)銷售部門來(lái)完成，整個(gè)銷售會(huì)分解成很多動(dòng)作，貫穿到一個(gè)體系。但一般公司把籠統(tǒng)的收入指標(biāo)都算到銷售人員頭上。

華為的績(jī)效管理建立在對(duì)一個(gè)結(jié)果分解成無(wú)數(shù)個(gè)活動(dòng)的基本上，這個(gè)活動(dòng)可能在研產(chǎn)銷環(huán)節(jié)，甚至在后勤體系，全部進(jìn)行了分解，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都承擔(dān)著銷售的責(zé)任，所以整個(gè)華為是一個(gè)營(yíng)銷型的組織。正因?yàn)槿绱耍?jī)效才能管理出最終績(jī)效。大多數(shù)企業(yè)做不到，只能給一個(gè)結(jié)果，比如只考核銷售收入，至于后面能不能統(tǒng)一起來(lái)，只能靠?jī)?nèi)部喊，內(nèi)部罵。這就是大多數(shù)企業(yè)與華為的區(qū)別所在——無(wú)法管理好過(guò)程，只能考核結(jié)果。

2.管理能力：知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)分開，“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”

華為厲害之處還在于對(duì)能力的管理。把每個(gè)職位的要求分解開，能力要達(dá)到職位的要求，有兩種獲得方式。一是具備崗位所必要的知識(shí)。比如財(cái)務(wù)，不能不懂《會(huì)計(jì)法》，不會(huì)記錄憑證；比如業(yè)務(wù)員，不能不了解客戶、產(chǎn)品，不會(huì)分析市場(chǎng)，這些是知識(shí)類的。在每個(gè)職位要獲得哪些知識(shí)是明確的。二是除了知識(shí)之外，能力提高的第二構(gòu)成要素是經(jīng)驗(yàn)?？沼兄R(shí)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的積累也干不好。如何分析客戶，了解客戶，一個(gè)市場(chǎng)如何分析結(jié)構(gòu)、高中端，怎么分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些知識(shí)雖然你都有，但是沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的積累也不行。你只有產(chǎn)品知識(shí)，沒(méi)有現(xiàn)場(chǎng)的親身體驗(yàn)，對(duì)產(chǎn)品的了解也是不夠的。

華為在管理能力的時(shí)候，能把一個(gè)職位所需要的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)分開，管理員工的方式稱之為“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”。訓(xùn)是傳遞知識(shí)，到企業(yè)大學(xué)來(lái)培訓(xùn)；戰(zhàn)是積累經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)輪崗、調(diào)動(dòng)來(lái)使人才大面積經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，人才能積累，不是管理某一個(gè)人才，而是管理多個(gè)人才。在這種知識(shí)結(jié)構(gòu)和經(jīng)歷的輪訓(xùn)，加到一起，總會(huì)有一些人脫穎而出。

3.管理價(jià)值觀：抽象的價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為具體的行為

華為對(duì)行為的管理，就是員工的價(jià)值觀管理。一個(gè)企業(yè)，如果干部不能跟公司價(jià)值觀一致，是件很麻煩的事。華為如何管理價(jià)值觀？是把公司里的整個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程，分解成若干個(gè)工作場(chǎng)景，在每個(gè)場(chǎng)合、每個(gè)場(chǎng)景下，價(jià)值觀是如何具體體現(xiàn)的，華為把體現(xiàn)的行為總結(jié)出來(lái)，抽象的價(jià)值觀就轉(zhuǎn)化為具體的行為。

比如，價(jià)值觀中的團(tuán)隊(duì)合作，體現(xiàn)在研產(chǎn)銷的創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中是什么樣的表現(xiàn)形式。研發(fā)過(guò)程中有一個(gè)IPD開發(fā)，在每個(gè)節(jié)點(diǎn)中，需要每個(gè)部門評(píng)審。產(chǎn)品的系統(tǒng)設(shè)計(jì)出來(lái)之后，營(yíng)銷人員來(lái)看到底是不是能對(duì)接市場(chǎng)的要求，制作人員看是否可以生產(chǎn)，采購(gòu)人員看是否可以采購(gòu)，甚至售后人員來(lái)看這個(gè)產(chǎn)品做出來(lái)之后好不好修，這叫IPD過(guò)程。一個(gè)有團(tuán)隊(duì)精神的人，應(yīng)該不管是誰(shuí)發(fā)起的會(huì)議，都應(yīng)該派能夠發(fā)言的人、能夠做出貢獻(xiàn)的人參加，積極發(fā)言，保證推出的這個(gè)產(chǎn)品是可靠的。在其他的企業(yè)，如果研發(fā)部門召開的會(huì)議，別的部門可能隨意發(fā)言。如果在華為，敷衍了事、不按時(shí)來(lái)，就是沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神，人來(lái)了沒(méi)有認(rèn)真發(fā)言或指派來(lái)的人不合適，說(shuō)明團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人也是沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神的。再比如，奮斗者，上班、下班是什么狀態(tài)，面對(duì)客戶、做研發(fā)等是什么樣的狀態(tài)，都有了相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。這些價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)在每個(gè)場(chǎng)合應(yīng)該表現(xiàn)出來(lái)的行為特征是什么樣的，華為都記錄下來(lái)，進(jìn)行評(píng)價(jià)。

大多數(shù)企業(yè)管理價(jià)值觀的時(shí)候，停留在一個(gè)比較簡(jiǎn)單的層面上，是不是奮斗者看加班時(shí)間，是不是管理者用360度打分，如果分?jǐn)?shù)低就是沒(méi)有合作精神、創(chuàng)新精神，分?jǐn)?shù)高了就是有。所以大多數(shù)企業(yè)雖然也選好人，也有合伙人，分錢分權(quán)都做得還不錯(cuò)，但是沒(méi)有管到位，機(jī)制的意圖不能體現(xiàn)。機(jī)制到位，管不到位，評(píng)價(jià)落空了，你選的人不合適，那么激勵(lì)調(diào)動(dòng)的張揚(yáng)出來(lái)的能力和德性是有偏差的。

總結(jié)華為人力資源管理體系牛的地方在于：分好權(quán)，分好錢，評(píng)到位，管到位。而管理到位是最牛的地方。

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小米：先用機(jī)制積聚人，再用組織整合人

第二個(gè)是小米。雷軍用一封公開信的方式，發(fā)布了小米新的組織結(jié)構(gòu)，其中有四點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)值得關(guān)注，對(duì)由創(chuàng)業(yè)期往戰(zhàn)略成長(zhǎng)期過(guò)渡的企業(yè)有參考價(jià)值。

一、小米新組織結(jié)構(gòu)傳遞出的四條信息

第一，戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)經(jīng)營(yíng)層分離。成立組織部，意味著干部的整合成為重要的戰(zhàn)略事項(xiàng)。原來(lái)的合伙人，要么去負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性事項(xiàng)，要么去負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。像總參、組織部，屬于戰(zhàn)略性職能，小米金融，屬于戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。合伙人負(fù)責(zé)的是這些戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)，而方向明確的業(yè)務(wù)上，基本上用了80后的“新兵”。

第二，重新整理了業(yè)務(wù)。理清了業(yè)務(wù)單元，分成了很多新業(yè)務(wù)，也合并了新業(yè)務(wù)，生態(tài)鏈的業(yè)務(wù)就放到手機(jī)業(yè)務(wù)里。小米近年的發(fā)展是以“方向大致正確、看準(zhǔn)人高授權(quán)”的方式擴(kuò)張的，上面給個(gè)大致方向，允許下面橫沖直撞，充分激活業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，也出現(xiàn)了業(yè)務(wù)交叉、互相越界，重新整理，確有必要。

第三，給年輕人打開空間，大量的年輕人被提拔上來(lái)。為年輕人打開成長(zhǎng)空間，八年快速增長(zhǎng)，為大批年輕人提供了機(jī)會(huì)，以后呢？最好的辦法只能是拆分組織、拆分業(yè)務(wù)。

第四，把原有的結(jié)構(gòu)打破。原來(lái)合伙人各管一攤的方式，持續(xù)了八年，再不打破，怕是要板結(jié)了?，F(xiàn)在進(jìn)行重構(gòu)、拆分和合并。

這是小米新的組織結(jié)構(gòu)傳遞出來(lái)的四個(gè)信息，至于為什么這么做，我們先了解一下創(chuàng)業(yè)期的小米是如何走過(guò)來(lái)的。

像華為這樣歷史悠久的企業(yè)，到現(xiàn)在已經(jīng)有30多年了，人才培養(yǎng)體系已經(jīng)打通了，大部分的人才已經(jīng)具備，只有在開拓新業(yè)務(wù)的時(shí)候，沒(méi)有足夠的人才會(huì)去挖人，比如華為做芯片區(qū)域，因?yàn)闆](méi)有經(jīng)驗(yàn)，就會(huì)到外面去找人才。在成熟的業(yè)務(wù)板塊，人力資源是打通的。但在創(chuàng)業(yè)階段，人才是沒(méi)有積累的，也來(lái)不及培養(yǎng)，小企業(yè)也是如此，很難通過(guò)選拔培育出來(lái)。小米也是如此。

二、小米滿足人才需求的三個(gè)方法

小米通過(guò)三個(gè)方法來(lái)滿足人才的需求。

1.魅力型領(lǐng)導(dǎo)的吸引

雷軍就是這樣的人物，在創(chuàng)業(yè)初期，他幾乎將超過(guò)70%的時(shí)間用在找人和調(diào)動(dòng)人的事情上。三星的李秉哲、李健熙也是把很多時(shí)間花在找人這件事情。尤其是在企業(yè)的早期階段，領(lǐng)導(dǎo)人招人選人，是特別重要的事情。企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的信心來(lái)源于對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的信心，是員工是否愿意入職到這個(gè)企業(yè)很重要的條件，而在這個(gè)時(shí)期，企業(yè)的機(jī)制包括業(yè)務(wù)的理想，是很難去打動(dòng)人的。雷軍當(dāng)初找一個(gè)硬件工程師，花了一天的時(shí)候和對(duì)方溝通，并且持續(xù)跟蹤了幾個(gè)月，最后人還是沒(méi)有來(lái)，因?yàn)槿思液茈y相信你的理想。早期吸引人才，魅力型的領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)關(guān)鍵性的原因，包括華為在1992年以前，也是靠任正非一個(gè)一個(gè)去硬磕，去說(shuō)服，讓員工去相信企業(yè)的未來(lái)。雷軍具備這樣的特質(zhì)。他自己的經(jīng)歷和在互聯(lián)網(wǎng)界的影響力，對(duì)未來(lái)，對(duì)業(yè)務(wù)判斷的感染力，以及業(yè)界的口碑，幫助他在創(chuàng)業(yè)初期集聚了一幫人。

2.靠事業(yè)來(lái)吸引人才

這就是雷軍所說(shuō)的風(fēng)口。當(dāng)時(shí)手機(jī)行業(yè)的風(fēng)口對(duì)外部人才的吸引 力還是蠻大的，很多人愿意加入到這樣的朝陽(yáng)企業(yè)。很多企業(yè)招不到人，這時(shí)候企業(yè)家的責(zé)任就是要把業(yè)務(wù)找對(duì)了，讓業(yè)務(wù)具有吸引力。如果業(yè)務(wù)在風(fēng)口上，總會(huì)吸引來(lái)愿意大浪淘沙的人，愿意有奮斗精神的人，這也是小米早期在創(chuàng)業(yè)期吸引人的方式。等手機(jī)賣到一個(gè)更好的狀態(tài)，吸引人才就變得更容易了。

3.靠機(jī)制吸引人才

關(guān)于機(jī)制吸引人才，在兩個(gè)創(chuàng)新：一是合伙人機(jī)制?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)硅谷風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制和企業(yè)估值機(jī)制比較嫻熟，所以通過(guò)這種早期構(gòu)建的合伙人機(jī)制，有一級(jí)、二級(jí)合伙人，還是積累了很多骨干人才，也包括在新的組織方案里用的大量的人，雖然是80后，也是第一批被小米機(jī)制吸引過(guò)來(lái)的員工。二是生態(tài)鏈模式。在小米業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜的情況下，經(jīng)營(yíng)性人才的獲得其實(shí)是比較困難的，不僅小米如此，大部分企業(yè)都如此，因?yàn)樗菑?fù)合型人才。這需要在機(jī)會(huì)和資源之間構(gòu)建聲譽(yù)。小米歷史短，很難靠培養(yǎng)體系培養(yǎng)出這樣的人才。對(duì)生態(tài)鏈的業(yè)務(wù)，依靠鐵人三項(xiàng)，需要整合大量的具有新產(chǎn)品研發(fā)職能的企業(yè)的時(shí)候，用生態(tài)鏈模式進(jìn)行平臺(tái)賦能，加上機(jī)制的牽引，把大量的小的生態(tài)企業(yè)吸引到小米的平臺(tái)上來(lái)。生態(tài)鏈與其說(shuō)是業(yè)務(wù)的模式，不如說(shuō)是人才的模式。

三、小米組織變革的中心工作是“整合”

小米在創(chuàng)業(yè)期靠這三個(gè)支點(diǎn)，將幾十人的隊(duì)伍整合到了兩萬(wàn)人。但這其中也存在問(wèn)題，主要有兩點(diǎn)：

1.領(lǐng)導(dǎo)人管理幅度問(wèn)題

以前的人，雷軍運(yùn)籌帷幄，別的人都是執(zhí)行層。人是野蠻式擴(kuò)張的方式，任何一個(gè)大企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷這樣的歷程。到了現(xiàn)在的體量，領(lǐng)導(dǎo)人的管理幅度已經(jīng)沒(méi)有這么大了，需要的戰(zhàn)略復(fù)雜度也沒(méi)這么大了。

2.業(yè)務(wù)邊界模糊問(wèn)題

在早期靠機(jī)制的時(shí)候，基本上不可能把業(yè)務(wù)邊界定義的很清楚。沒(méi)有那么完整的想法，方向大致正確即可，在發(fā)展的過(guò)程中，橫沖直撞，撞出來(lái)就是業(yè)務(wù)，撞不出來(lái)就死掉。小米正是在這樣的情況下，隊(duì)伍被激活了，但是業(yè)務(wù)之間沒(méi)有明顯邊界，會(huì)有重疊和交叉。到了現(xiàn)在，就需要重新整理業(yè)務(wù)進(jìn)行歸類了。

并且，創(chuàng)業(yè)期是一個(gè)快速增長(zhǎng)的過(guò)程，對(duì)人才的吸引是很大的，也沒(méi)有什么公平而言，主要靠空間和機(jī)會(huì)吸引人，所以風(fēng)口很重要。一開始公司只有100人，第二年擴(kuò)張到2000人了，原來(lái)你是普通員工，現(xiàn)在你是經(jīng)理，大量的人是在這樣的情況下獲得寶貴的機(jī)會(huì)。而現(xiàn)在，到了2萬(wàn)人的體量，和一千多億的規(guī)模的時(shí)候，無(wú)論如何機(jī)會(huì)沒(méi)有那么多了，企業(yè)的層級(jí)也沒(méi)那么大了，這個(gè)時(shí)候年輕人怎么辦？

雷軍改革的意圖恐怕意在于此：把業(yè)務(wù)切小，把年輕人提上來(lái)。業(yè)務(wù)切開了，業(yè)務(wù)單位變多了，不像以前每個(gè)合伙人管一塊，就能提拔很多年輕人。把業(yè)務(wù)打開，管一個(gè)業(yè)務(wù)，雖然體量不大，但沒(méi)有封頂，業(yè)務(wù)做多大，級(jí)別就有多高，相當(dāng)于打開了年輕人的上升空間。而且靠機(jī)制吸引人，帶動(dòng)組織增長(zhǎng)，最大的問(wèn)題是，容易產(chǎn)生山頭主義。業(yè)務(wù)交給你，資源配給你，只問(wèn)你要結(jié)果，不管你過(guò)程如何，你做不好的話，那我就換人。這樣在過(guò)程中培養(yǎng)了人，同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致山頭主義。如果山頭結(jié)構(gòu)不打破，企業(yè)再擴(kuò)張就很困難。小米估計(jì)也是和大多數(shù)企業(yè)一樣，靠機(jī)制拉動(dòng)產(chǎn)生結(jié)果也出現(xiàn)問(wèn)題，因此企業(yè)一般會(huì)重新調(diào)整結(jié)構(gòu)，打破舊有方式，通常讓各守一方的大員上升到公司的戰(zhàn)略層，思考未來(lái)的事情，在年輕人的發(fā)展空間層面去整合。

小米這次組織變革，中心工作就是整合。如果總結(jié)其用人的特點(diǎn)：一個(gè)字就是合。第一個(gè)合，是用合伙人機(jī)制積聚人。第二個(gè)合，是用生態(tài)鏈的方式，積聚生意和經(jīng)營(yíng)性人才。現(xiàn)階段的重新整合，是要把用機(jī)制吸引人來(lái)的人，整合成一個(gè)整體。

3

美的：干部是“分拆”出來(lái)的——高授權(quán)、高績(jī)效、高回報(bào)

美的是一個(gè)值得關(guān)注的企業(yè)。早期家電行業(yè)的明星企業(yè)里是沒(méi)有美的，大家關(guān)注的是海爾、科龍、TCL等，格力都比美的出名。美的一直不引人注目，但最近幾年，大家開始發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)這么厲害，已經(jīng)2000多億了，增長(zhǎng)速度還保持在30%以上，不僅業(yè)務(wù)增長(zhǎng)得快，還是一個(gè)出人才的地方。其他行業(yè)企業(yè)都有一些職業(yè)經(jīng)理人過(guò)來(lái)加入美的。據(jù)說(shuō)美的人的職業(yè)意識(shí)比較強(qiáng)，存活率比較強(qiáng)，而且美的的高管是自己培養(yǎng)的，很少?gòu)耐獠恳?。因此美的非常值得研究?/span>

一、完整事業(yè)部制批量造就了人才

美的最大特征，在于它是在中國(guó)實(shí)行事業(yè)部制最成功的企業(yè)，它的人才的培養(yǎng)和選拔體系都與組織方式緊密相關(guān)。美的是一個(gè)很早就創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，1968年成立，1992上市，所以在一開始產(chǎn)品線就做得很長(zhǎng)，大品類的產(chǎn)品很多。美的很早就進(jìn)入過(guò)很多領(lǐng)域，如電風(fēng)扇、微波爐、空調(diào)等，在1996年時(shí)停止增長(zhǎng)了。因?yàn)楫a(chǎn)品線過(guò)長(zhǎng)，業(yè)務(wù)復(fù)雜，管理復(fù)雜，當(dāng)年的業(yè)務(wù)就停止了增長(zhǎng)，出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。在那個(gè)時(shí)候美的做了事業(yè)部改造，開始在1997年把一個(gè)公司分成三個(gè)事業(yè)部，到1998年變成5個(gè)事業(yè)部。值得關(guān)注的是美的做的是完整事業(yè)部，那時(shí)剛剛26億的體量就把公司拆成3個(gè)事業(yè)部，第二年被拆成5個(gè)事業(yè)部。在拆事業(yè)部時(shí)，美的就發(fā)現(xiàn)人才不夠，因?yàn)槊總€(gè)完整事業(yè)部就是一個(gè)完整的班子，要有總經(jīng)理、業(yè)務(wù)總經(jīng)理，要有管人的、管生產(chǎn)的，所有人才缺口很大。當(dāng)時(shí)美的的想法很樸素，沒(méi)有那么多人怎么辦，事業(yè)部必須要做，如果不做，管理的復(fù)雜度高到企業(yè)無(wú)法承受，虧損問(wèn)題解決不了。所以美的在1997-1998年將大量的干部破格提拔.很多年輕人，在一個(gè)崗位上沒(méi)干幾年，就從一個(gè)部門員工提拔為一個(gè)部門經(jīng)理，甚至從一個(gè)業(yè)務(wù)主管提拔為事務(wù)部副總，或是營(yíng)銷總監(jiān)。事業(yè)部的擴(kuò)張，使得很多年輕人被提拔上來(lái)。

當(dāng)時(shí)美的何享健有一個(gè)樸素的想法——沒(méi)關(guān)系，原來(lái)是一個(gè)公司，現(xiàn)在是分成5個(gè)事業(yè)部，做砸2個(gè)不足以致命。于是大量的管理干部被硬生生地提拔上來(lái)了?，F(xiàn)實(shí)狀況是，這些干部的成活率還是比較高的。美的后來(lái)總結(jié)，它的大量干部都產(chǎn)生在每次分拆的時(shí)候，所以形成一個(gè)特有的說(shuō)法——干部是分拆出來(lái)的。

二、美的篩選干部的三個(gè)機(jī)制

而美的拆成事業(yè)部后，對(duì)提拔上來(lái)的干部，用三個(gè)機(jī)制來(lái)過(guò)篩子，搭起來(lái)了一個(gè)鏈的舞臺(tái)。

1.高授權(quán)。美的授權(quán)機(jī)制是最完整的，也是最徹底的。例如業(yè)務(wù)員發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)整價(jià)格了，在短時(shí)間內(nèi)，業(yè)務(wù)人員有權(quán)利自己決定應(yīng)對(duì)的策略。

2.高績(jī)效。在美的文化中，分了這么多的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，那么就按經(jīng)營(yíng)績(jī)效來(lái)排座次。

3.高回報(bào)。美的的經(jīng)理人，身價(jià)還是很高的，二級(jí)的總裁是在千萬(wàn)級(jí)，事業(yè)部的總裁在大幾百萬(wàn)級(jí)。MBO的時(shí)候，副總可以占到1%的股份，這就意味著過(guò)億的身價(jià)。對(duì)于美的經(jīng)理人，有了這個(gè)舞臺(tái)，高授權(quán)，高績(jī)效，當(dāng)然有高壓力。

所以，美的用這三大機(jī)制——高授權(quán)、高績(jī)效、高回報(bào)，也可以說(shuō)是文化，既給組織切分、提拔的人才過(guò)篩子，又給他們提供平臺(tái)和舞臺(tái)。在美的，有幾個(gè)浪潮幾批人才，人才的基本梯隊(duì)就建立起來(lái)了。1997-1998年有一批被提拔上來(lái)的，后來(lái)成為骨干；2001年，劃分集團(tuán)的時(shí)候，又有一批；2003事業(yè)部進(jìn)一步細(xì)分的時(shí)候，也有一批。美的每次大的組織調(diào)整，切分事業(yè)部時(shí)，在切小責(zé)任單元的過(guò)程中，大量的干部就能脫穎而出。

美的這種做法，印證了德魯克當(dāng)年說(shuō)的話：一定要在人犯的錯(cuò)誤不足以對(duì)企業(yè)造成致命傷害的時(shí)候，把他提拔上來(lái)，才能讓他歷練出來(lái)，成長(zhǎng)為人才。美的對(duì)此體驗(yàn)是很深的。

4

華為、小米、美的的啟示：企業(yè)解決人才問(wèn)題的三個(gè)共同點(diǎn)

從華為、小米、美的這三個(gè)案例，我們可以得出啟示，解決人才問(wèn)題，有三個(gè)共同點(diǎn)：

1.用事業(yè)吸引人。事業(yè)就像一面旗幟，業(yè)務(wù)有想象空間，人才才會(huì)集聚到你的大旗下。一切要以業(yè)務(wù)為中心，企業(yè)的業(yè)務(wù)要有想象力。業(yè)務(wù)有擴(kuò)張方向、有增長(zhǎng)的空間，這樣人才能夠配置到好的職位，機(jī)制才能調(diào)動(dòng)人。

2.用機(jī)制留人。所謂機(jī)制是吸引人的具體的手段，所謂事業(yè)吸引人，是業(yè)務(wù)吸引；但留人還是要靠機(jī)制，機(jī)制上則是敢分權(quán)，能分錢，才能把人留住。否則事業(yè)再好，也是老板的，機(jī)制就是要把事業(yè)和員工關(guān)聯(lián)起來(lái)，讓員工從事業(yè)發(fā)展中取得成就、獲得利益。

3.管到位用人。大多的時(shí)候企業(yè)都知道自己需要什么人，但是管不住，管不住就會(huì)有大量沙子進(jìn)來(lái)，不能滿足要求的人進(jìn)入核心隊(duì)伍，是對(duì)核心隊(duì)伍的稀釋。所以關(guān)鍵的環(huán)節(jié)必須管起來(lái)，管住了，才能把人真正引導(dǎo)到需要的方向。

中國(guó)的企業(yè)，在第一和第二點(diǎn)上，做得很棒了，在機(jī)會(huì)和業(yè)務(wù)上都有好的構(gòu)思，差距最遠(yuǎn)的還是在管理。管理是一件非常繁瑣的事情，在業(yè)務(wù)上、機(jī)制上的關(guān)鍵點(diǎn)，都用具體的管理活動(dòng)管理起來(lái)，這是最難也是最有必要的，是企業(yè)持續(xù)培養(yǎng)和供應(yīng)人才的必由之路。

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