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華為的灰度哲學(xué):對人講灰度,對事講流程
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華為的灰度哲學(xué):對人講灰度,對事講流程
瀏覽量:2486次 發(fā)布日期:2019-3-8 10:00:07

一個領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協(xié)與寬容。


一個清晰方向,是在混沌中產(chǎn)生的,是從灰色中脫穎而出,方向是隨時間與空間而變的,它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度,是使各種影響發(fā)展的要素,在一段時間和諧,這種和諧的過程叫妥協(xié),這種和諧的結(jié)果叫灰度。


妥協(xié)一詞似乎人人都懂,用不著深究,其實不然。妥協(xié)的內(nèi)涵和底蘊比它的字面含義豐富得多,而懂得它與實踐更是完全不同的兩回事。


任正非的灰度哲學(xué)主要體現(xiàn)在六個方面:以灰度看待人性;以灰度看待未來;以灰度看待企業(yè)中的關(guān)系;以灰度培養(yǎng)與選拔干部;以灰度把握經(jīng)營管理節(jié)奏;以灰度洞察商業(yè)環(huán)境。


當(dāng)年寫《下一個倒下的會不會是華為》這本書,總結(jié)華為成功核心的一點是:核心價值觀的成功。有的創(chuàng)業(yè)者的疑問是,創(chuàng)業(yè)之初最重要的是生存下去,產(chǎn)品要好,商業(yè)模式要有效,怎么能把這個看似挺虛的價值觀,落實到管理的方方面面,同時看到效果?

華為之“道”是常識,是共識

回答這個問題,我覺得對企業(yè)來講,一定要回歸到常識。華為的成功一方面是“道”的成功。“道”就是我們講的核心價值觀,文化、使命。但很多企業(yè)其實在“道”上是有問題的,企業(yè)空想的那幾個字不一定就是對的。比如華為說以客戶為中心,我們反思一下,我們到底在以客戶為中心嗎?還是你的下屬、你的干部、你的員工在以你為中心。我們到底以客戶為中心,還是以領(lǐng)導(dǎo)為中心、以上司為中心、以股東為中心?我們承載了很多社會責(zé)任,為這個負責(zé)、為那個負責(zé),最后自己都不知道為什么負責(zé)。

首先,公司的“道”不一定就能在所有員工中達成共識。第一,從華為的核心價值觀、從“道”上講,是以客戶為中心。這句話是否能夠形成所有員工的共識,能否讓它像血液流在我們的血管里,是另一個問題。第二,華為強調(diào)以奮斗者為本。許多公司是以奮斗者為本嗎?不是,很多企業(yè)是以官為本。公司制度里,官越大,工資越高、獎金越多、股份越多,各種補貼、福利保險,其實都向官傾斜。說是“以奮斗者為本”,大家都有共識,但是現(xiàn)實上沒有達成共識。第三,持續(xù)艱苦奮斗,也是同樣的道理。其實華為的道很簡單,就這么三句話。這三句話不一定是華為獨創(chuàng)的,而是回歸了商業(yè)常識。

嚴謹?shù)闹贫仁侨A為之“道”的支撐

其次,一個很重要的問題:怎么使這個“道”落地?我們很多企業(yè)有文化,但是,就像《共產(chǎn)黨宣言》的那句話:共產(chǎn)主義的幽靈飄在歐洲的上空。我們的企業(yè)文化也像一個幽靈飄在企業(yè)的上空,我們往往是說一套,做一套。什么才是真正的企業(yè)文化?就是要能落地,落地是關(guān)鍵。通過什么落地?通過制度。因此,制度是核心。企業(yè)光有“道”,沒有制度的支撐,價值觀永遠就只是一個口號。我們現(xiàn)在企業(yè)的偉大口號一點都不落后,比美國先進多了。但是沒有制度支撐,最后往往變成一句空話。

自我批判作為華為的價值觀之一,不是依靠單一的形式實現(xiàn)的,而是有多種形式。比如說華為的宣誓,每次12個人宣誓完以后,每個人還要就自己分管的領(lǐng)域進行宣誓,而且一年一次。華為的宣誓已經(jīng)有十年以上了,而且各級干部層層都要在自己的部門里邊宣誓,高層們個個都要宣誓。這是制度建設(shè),不是微博上、網(wǎng)上說的作秀。華為制定了宣誓的制度和規(guī)范,不是哪天想起來,我們宣一次誓,舉一次手就完了。并且是層層宣誓的,每一個人都要對自己的下屬、所在部門宣誓。華為從最高一直到最低第五層,每個主管都要向自己的員工宣誓。我覺得這不是一個理念問題,也不是一個形式,而是一個制度。

華為專門設(shè)立有自我批判委員會,是負責(zé)整個公司自我批判的一個臨時機構(gòu),指導(dǎo)公司各級、各個部門、各個層次進行自我批判。華為的《管理優(yōu)化報》,就是華為自我批判的一個陣地。這個報紙剛創(chuàng)刊的時候叫《大簡報》,就是用來通報批評的。從第八期開始,就變成了《管理優(yōu)化報》,實際上就是華為自我批判的一個平臺?!秲?yōu)化報》有兩個作用,一是自我批判,二是知識共享。

還有心聲社區(qū),上面都是華為員工反映的管理問題。心聲社區(qū)第二季的字數(shù),比《下一個倒下的是不是華為》這本書還要厚。這也是一個制度建設(shè)。還有一個是長期征集來自客戶和外界的聲音。我們叫做“吸納正能量”,吸納客戶對華為的批評,也包括社會各界的批評。所謂批評和自我批評,不管是作為一個企業(yè)的管理哲學(xué),還是作為一個理念,都需要制度的支撐和落地。

第三,制度還算比較簡單,很好學(xué),在各方面相似的情況下,把華為的制度挪過來就行。最難的是需要一種真情。好多企業(yè)也在學(xué)華為,學(xué)著表面,然后學(xué)兩天忘了。這么多年來,華為一直堅持著自我批判,我覺得這個“堅持”是核心問題,是最難的。華為的堅持有一股較真兒的勁在里面,很多企業(yè)是不較真兒的。只是用運動的方式來解決自我批判問題,今年弄一個自我批評年,批一年,明年再玩別的,沒有可持續(xù)的效果。

華為之“道”基于商業(yè)本質(zhì),“術(shù)”與“道”相通

現(xiàn)在有不少企業(yè)在學(xué)華為,大家往往會問,華為哪些地方可以學(xué),是它的“道”比較好學(xué),還是它的“術(shù)”比較好學(xué)?我和田濤老師曾經(jīng)接受《深圳特區(qū)報》采訪,記者起的題目是:“不可復(fù)制的任正非,可復(fù)制的華為?!蔽艺J為很恰當(dāng)。任正非不可復(fù)制,作為一個人,要復(fù)制另外一個人,我覺得很難。但華為是可復(fù)制的。

第一點,核心問題,華為的“道”是可學(xué)的。華為的“道”是普世性的,是基于商業(yè)本質(zhì)的?;谏虡I(yè)本質(zhì)的東西在任何組織中,都可以使用,甚至公共組織也可以學(xué)。我在人大公共管理學(xué)院,覺得公共管理學(xué)院也可以學(xué),我們院長看了這本書以后,會上對我們學(xué)院的工作提出了一個很重要的理念——“以學(xué)生為中心,以老師為中心”。我當(dāng)時聽了就熱情澎湃,在我們這種官本位的高校體制中,能夠提出這個來,讓我特別興奮。所以說,在普世的企業(yè)管理哲學(xué)或者核心價值觀方面,學(xué)習(xí)華為沒有任何障礙,但是需要悟得更深一層。

第二點,至于在“術(shù)”的這一層,比如說華為的制度建設(shè)、流程建設(shè)、人力資源體系,我覺得有一個學(xué)習(xí)的前提。這個前提就是對“道”的理解,要打通“道”,才能學(xué)習(xí)“術(shù)”;否則,就會遇到“道”的障礙。比如說華為的股權(quán)分享制,我們知道華為是全世界最大的員工持股公司,73000多員工持有華為的股份。實行員工持股,或者我們講利潤分享計劃,這是“術(shù)”的層面。這個“術(shù)”是否可學(xué),首先要解決道路問題。很多老板看得很死,說我憑什么把股份給他?這個“道”悟不出來,就把華為員工持股的方法強行引進到公司,根本不可能。很多問題是因為“術(shù)”的學(xué)習(xí),遇到了“道”的障礙;“道”打通了,可能“術(shù)”就比較順了。

落地為“術(shù)”:激發(fā)組織活力、保持上下一心

1.分紅只是手段,保持創(chuàng)業(yè)激情才是目的

華為的分紅大概開始于1999年,以前是沒有分紅的。分紅之前,員工的績效差異主要從工資、獎金來體現(xiàn)。過去20年前的所謂股權(quán),收到的其實就是白條子。也就是說,第一批拿著白條子的那些人,對這個白條子未來能不能變成實實在在的銀子,我相信大多數(shù)人在很長一段時間之內(nèi)并不抱多大的期待。但是,大家還是充滿干勁。所以,激發(fā)一個組織里、尤其是公司最核心團隊的宗教般的一種熱情、一種激情,是一個企業(yè)一定要追求的東西。

2.高層很少有“空降部隊”

華為EMT最核心的管理者,很少有“空降部隊”。先從華為的員工來源來看,華為堅持從學(xué)校招聘。當(dāng)然也招有工作經(jīng)驗的員工進入華為,也有一些是找獵頭公司獵到的,但是華為員工的主體是應(yīng)屆生。為什么?我分析,第一,學(xué)校的便宜;第二,學(xué)校的比較純潔,污染不那么重。但是應(yīng)屆校招也有一個很大的問題:需要大量培訓(xùn)。很多企業(yè)都喜歡挖人,在從人力資源管理上來看,第一,代價高;第二,用人風(fēng)險大。所以華為的EMT中,“空降兵”成為高管的案例極少。副總裁級別的,我知道只有一個。核心高管都是華為的子弟兵,是從上甘嶺上下來,一步一步上來的,里邊沒有一個人是“坐直升飛機”,嘩一下提到高層的。

但是這不等于說華為20多年來,人就沒有變化。華為20多年來真真正正大浪淘沙過來的,就是剩下的中高層這些人。他們多數(shù)是從大學(xué)里一出來就到華為,在這個過程中,也有很多人離開。最終走到最高階梯的這么多人里面,大多數(shù)都是20年來就選擇了一個職業(yè)、一個工作單位。

從學(xué)校直接進來的,對第一份工作很珍惜。我1995年進入華為,當(dāng)時是公司高層的,現(xiàn)在只剩三個人。因此,現(xiàn)在的高管團隊,也是一步一步打磨出來的。

3.用文化和制度雙重手段遏制山頭

華為對于山頭主義是嚴防嚴打的。怎么處理山頭主義,價值觀統(tǒng)一很重要。其次,華為在具體的組織結(jié)構(gòu)和管理上:

第一,所有的干部,包括任正非都是兩年的任期。如果終身制,那肯定滋生山頭主義。我們說鄧小平偉大,很重要的一點就是解決干部任期制規(guī)范化,我覺得這是偉大性的歷史貢獻。

第二,華為干部能上能下。在你要形成山頭的時候,把你拿下來。能上能下成為華為干部管理制度的常態(tài),誰上去、誰下來,現(xiàn)在太坦然了。當(dāng)然這是由市場部辭職開始引發(fā)的,現(xiàn)在已經(jīng)形成一種制度。

第三,華為的組織體系是矩陣化的?,F(xiàn)在很多企業(yè)的組織都是功能型的,這是我的地盤,從我這過,必須留下買路錢;最后老死不相往來,部門之間有深深的鴻溝。華為實際上是通過組織變革形成流程化。

第四,削弱干部手中掌握的資源,把資源交給制度,交給流程。華為市場所有的員工都是非本地化的,本地化就容易形成小山頭?;旧显诟鲗哟硖?,到目前,我知道最長的是干了四年,基本上兩年就要跳。要削山頭,就要靠制度建設(shè),而不是依賴于人。依賴于人,就得寬容他,得向他妥協(xié),慣他一身毛病,還不敢拿他。

最后,建設(shè)一個體系,培養(yǎng)后備隊。搞山頭的要立馬拿下去,但是很多企業(yè)不敢拿,因為后邊沒有人補上來。所以,華為形成了一個干部后備隊,拿走這個、換那個,照樣能干得好。這樣才能打掉山頭。既需要文化,也需要制度的一個PK。

灰度哲學(xué):對人講灰度,對事講流程

任正非的灰度哲學(xué)經(jīng)常被企業(yè)界和學(xué)術(shù)界提起,并被拿來與西方管理學(xué)作比較。不管是從國內(nèi)還是國外,關(guān)于“灰度”的研究,好像沒有一個成熟的理論體系,但這個詞一直被大家沿用。任正非的“灰度”既不是中庸,也不是中間,也不是一種所謂的陰陽界限。我引用《華為基本法》的一句話:“我們尊重人才,但我們絕不遷就有功但落后的員工。”我覺得這就體現(xiàn)了一個灰度的意味。很多企業(yè)在強調(diào)“我們尊重人才”,走到了一個極端,只論業(yè)績,不看綜合素質(zhì)或潛力;很多企業(yè)強調(diào)“不能懶惰”,到了極端就是一種壓榨,在珠三角、長三角經(jīng)常有惡老板的血汗工廠,把工資壓得特別低。《華為基本法》里,到處充滿了這種灰度哲學(xué)。

這個灰度不是開放式的,它是閉合的,是有邊界的。在邊界里面,我們要開放多元,但是前提是有一個限定??偨Y(jié)來說,任總的灰度主要是對人,不是對事。我們書里也寫了那句話,就是“對人講灰度,對事講流程”。比如在決策的時候,是民主決策;但是在執(zhí)行和管理上,就是權(quán)威。這里面就充滿了灰度。從文化上來講,中國人喜歡中庸,其實中國人是最不中庸的一個民族。要不就是兩肋插刀,要不就是反目成仇。我們看人也是這樣,永遠是兩個極端,或者倒向這個,或者倒向那個。

西方管理學(xué)更多的是一分為二,而中國的哲學(xué)更多強調(diào)陰陽、強調(diào)辯證、強調(diào)一分為三,換一個詞,就是任正非的這個“灰度”。我們看到,喬布斯和任正非都很成功,但是喬布斯就是典型的一個非黑即白論者,要么是天才,要么是白癡,是一個完美主義者。而任正非是信奉灰度哲學(xué),信奉合二為一。通往成功的道路事實上是條條大路通羅馬,不同的管理方法適合于不同的文化背景。


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