什么決定一個組織的成??？

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什么決定一個組織的成??？

瀏覽量：1598次發(fā)布日期：2019-4-16 11:41:35

如果我們分析企業(yè)失敗的原因會發(fā)現(xiàn)：

很多大企業(yè)在做到幾百億、上千億的規(guī)模以后，忽然之間倒下了——盡管他們有組織體系的保證，但由于適應(yīng)不了新環(huán)境變化，尾大不掉，最終失敗。

那么小企業(yè)為什么活不長、做不大？——多是因為沒有形成有效的組織，全憑個人能力打拼，所以最終走向破滅。

令人遺憾的生死故事引發(fā)我們思考：究竟是什么因素決定了企業(yè)的存亡？

什么決定一個組織的成??？

基于多年的行業(yè)觀察與思考，我總結(jié)了這樣兩個規(guī)律——

● 第一個規(guī)律：企業(yè)沒有成功，只有成長。

成功是一個靜態(tài)的、短暫的概念，我認為不足以在一個較長的時間段內(nèi)用它來衡量企業(yè)的成就。

今天，華為做到了七千多億的業(yè)績，但如果不能持續(xù)成長，那么它所面臨的問題也同樣巨大。

● 第二個規(guī)律：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。

過去的成功并不意味著未來的成功，如果企業(yè)不能進一步適應(yīng)新的環(huán)境變化，不能與時俱進地進行變革，規(guī)模再大，最終也會被淘汰出局，正所謂不進則退，不進則敗。

企業(yè)只有不斷適應(yīng)時代、不斷變化更新，才能保持持續(xù)的發(fā)展，這是現(xiàn)實給我們的啟示。

01 大企業(yè)的功敗垂成

很多大企業(yè)在做到幾百億、上千億的規(guī)模以后，忽然之間就倒下了。

究其原因，其中只有少部分是因為對戰(zhàn)略方向、對外部機會的誤判，或錯失良機，或誤入歧途。

但就大多數(shù)的大企業(yè)而言，它們是死于組織內(nèi)部無力進行自我調(diào)整，無法適應(yīng)已經(jīng)為新事物所改變的世界。

所以，它們盡管已經(jīng)在各自的行業(yè)內(nèi)引領(lǐng)了一段時間的風騷，但是最終卻偏離了航線，與新的機會擦肩而過。

比如摩托羅拉和諾基亞，它們都曾經(jīng)是行業(yè)的領(lǐng)袖，也都看到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代手機的智能化趨勢，而且也投入了專業(yè)的隊伍對此進行探索和研究。

但是，它們最終為什么還是沒能抓住機會，被后來者超越，并最終走向了失敗呢？

我認為，正是它們過去的成功導(dǎo)致了失敗。

在功能手機時代，兩大巨頭的組織體系所追求的是手機質(zhì)量穩(wěn)定、耐用性強等特點。

這是適應(yīng)特定時代發(fā)展的選擇，本身是無可厚非的。

但是，時代變了。

在新的手機時代，人們的消費需求已經(jīng)從質(zhì)量至上轉(zhuǎn)向了體驗至上，重視“體驗感”和“人機互動”，對硬件質(zhì)量的要求反而退居其次了。

這時，那些曾經(jīng)走在時代前列、被自己的成功所累的巨頭企業(yè)，它們所積累下來的組織慣性就無法適應(yīng)智能手機時代的趨勢和新的消費需求；

它的組織體系、流程體系、人才結(jié)構(gòu)還仍然深陷于“功能手機”時代，無力及時調(diào)整組織的航道，無法建立起與轉(zhuǎn)型相匹配的新的組織能力。

或者說，雖然它們已經(jīng)看到了新的戰(zhàn)略方向，但無奈組織跟不上，能力跟不上，企業(yè)自然功敗垂成。

02 小企業(yè)的短命夭折

大企業(yè)會因為無法適應(yīng)新的時代要求而如恐龍般轟然倒下，那么眾多小企業(yè)呢？很多小企業(yè)為什么活不長、做不大？

據(jù)我的觀察和分析，一些企業(yè)趕上風口、抓住機遇的能力是很強的，但是他們往往過于依賴企業(yè)家個人。

企業(yè)的成長和發(fā)展受制于企業(yè)家有限的生命時間和精力，無法真正形成一個有自我生命力的組織，不能真正構(gòu)建出一支素質(zhì)過硬的隊伍。

所以，當它發(fā)展到一定程度以后，當面臨新的業(yè)務(wù)或方向時，如果企業(yè)家沒有時間和精力去全力關(guān)注它，而他旗下的組織或團隊又沒有建立起相應(yīng)的能力。

這就會導(dǎo)致新業(yè)務(wù)無法得到發(fā)展，止步不前，由勝轉(zhuǎn)敗。

對于這一點，我相信很多企業(yè)家都深有體會。

一個人的時間和精力是有限的，所以，盡管企業(yè)家個人很忙、很累，甚至不惜不眠不休，對事業(yè)嘔心瀝血。

但是，由于你沒能打造一個不必依賴于你個人的組織，沒有形成有效的團隊，沒有構(gòu)建起一個強大的組織體系，致使企業(yè)不能從機會成長轉(zhuǎn)向組織成長，也不能實現(xiàn)從個人能力向組織能力的轉(zhuǎn)型。

這是很多小企業(yè)之所以做不大的一個很重要的原因。

03 組織能力建設(shè)決定企業(yè)存亡

如前所述，一些大企業(yè)盡管有了組織體系的保證，但由于適應(yīng)不了新的環(huán)境變化，尾大不掉，最終會導(dǎo)致失敗。

而小企業(yè)則多是因為沒有形成有效的組織，全憑個人能力打拼，所以常常做不大、活不長。

種種令人遺憾的企業(yè)生死故事，就引發(fā)出一個思考：什么叫做組織能力？什么是組織文化？

一般而言，一個企業(yè)的組織能力主要包括三個要素：資源、機制與結(jié)構(gòu)、企業(yè)家精神與價值觀。

以下分而論之：

1. 資源

企業(yè)的資源主要包括人才、技術(shù)、品牌、資金、知識、經(jīng)驗，也包括了客戶資源、土地資源、公共關(guān)系資源等等。

企業(yè)業(yè)務(wù)的拓展、市場的開拓都要基于自身的資源和能力。

當然，在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們既要立足于資源，同時也要突破資源，進行能力的創(chuàng)新，從而獲取超常成長。

對于絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來講，企業(yè)擁有多少資源稟賦，直接決定了組織能力的大小以及企業(yè)的成長邊界。

很多企業(yè)因為沒有積聚起足夠的人才、技術(shù)、品牌影響力，或者不具備相應(yīng)的資源整合能力，自然無法適應(yīng)戰(zhàn)略愿景或者外部環(huán)境的要求，所以很難做大做強。

2. 機制與結(jié)構(gòu)

對于一個組織的成功打造，除了要有夠用的資源，還需要有資源的整合與調(diào)整能力；

而要保證資源的有效整合與調(diào)整，必須依賴于企業(yè)良好的機制與結(jié)構(gòu)。

對于企業(yè)而言，機制建設(shè)和組織結(jié)構(gòu)建設(shè)包含了治理規(guī)則、管控體制、運行機制、組織結(jié)構(gòu)、組織制度、業(yè)務(wù)流程等；

它們是決定一個企業(yè)能否持續(xù)成長和不斷發(fā)展的核心功能體系，決定了企業(yè)對資源的釋放力，決定了它內(nèi)部的創(chuàng)新活力。

如果一個企業(yè)越來越僵化，內(nèi)部機能越來越板結(jié)，那一定是因為機制不合理，企業(yè)管控的體制與體系不健全，結(jié)構(gòu)不完善。

所以我們說，搞企業(yè)管理不能依賴于老板個人。

要靠完善機制和結(jié)構(gòu)，通過機制創(chuàng)新去激發(fā)人價值創(chuàng)造的活力，通過組織體系的有效結(jié)構(gòu)去組合資源、組合人才。

因此，企業(yè)需要打造什么樣的組織，又如何進行機制與結(jié)構(gòu)建設(shè)，企業(yè)應(yīng)建立怎樣的治理規(guī)則和管理體系，要創(chuàng)新什么樣的運行機制等等，這幾個方面就是影響企業(yè)持續(xù)邁向成功的關(guān)鍵要素。

3. 企業(yè)家精神與價值觀

對企業(yè)組織能力的打造與凝聚，很重要的一個賦能的源頭來自于企業(yè)家的精神與價值觀。

我認為，組織能力體現(xiàn)于企業(yè)家精神與價值觀，企業(yè)家的自我超越與文化變革決定了組織的凝聚力與戰(zhàn)略執(zhí)行力。

企業(yè)家的高度決定了一個企業(yè)成長發(fā)展的高度，而企業(yè)家的價值觀則引領(lǐng)著企業(yè)對發(fā)展方向的選擇。

所以，一個企業(yè)能做多大，能走多遠，首先取決于企業(yè)家。

企業(yè)家如果不行，試問，還有誰能行？

同時，如果整個企業(yè)的文化和價值觀出了問題，企業(yè)即使勉強做大，也會深埋毀滅的種子——

它潛滋暗長，不斷釋放害的影響，早晚有一天會使企業(yè)分崩離析。

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