您當(dāng)前的位置: 首頁 > 新聞動(dòng)態(tài) > 績效管理怎么做才最有效？

今天的話題是圍繞著我們當(dāng)前正在做的戰(zhàn)略績效管理展開的，主要分享三個(gè)內(nèi)容：第一個(gè)，什么是績效和激勵(lì);第二個(gè)，我們的績效管理怎么做才會有效;第三個(gè)，績效管理應(yīng)該避免的幾個(gè)錯(cuò)誤。

一、什么是績效和激勵(lì)?

為什么會有這樣的一個(gè)話題呢?2017年我和一位華為專家?guī)蛷V州的一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做績效管理的項(xiàng)目，在項(xiàng)目結(jié)案的時(shí)候，我們和董事長做了一次交流，當(dāng)時(shí)候董事長就問了我們一個(gè)話題，他問我們服務(wù)過那么多企業(yè)，什么是績效和激勵(lì)?企業(yè)的績效激勵(lì)要怎么做才是真正是有效的?績效是什么呢?可以理解成是老板所期望的企業(yè)經(jīng)營結(jié)果。激勵(lì)是什么呢?是員工在企業(yè)努力奮斗的目標(biāo)，是員工想要的回報(bào)。

績效和激勵(lì)兩者相互矛盾又相互促進(jìn)。老板要的是成果，員工要的是回報(bào)，當(dāng)公司業(yè)績不增值的時(shí)候，這兩者之間就會是一個(gè)不可調(diào)和的矛盾。舉個(gè)例子，去年年底我們在杭州舉辦了一個(gè)大型的活動(dòng)，當(dāng)時(shí)候有很多企業(yè)的高管來參加我們的活動(dòng)，其中有一家家電上市公司的總裁聽了我們?nèi)斓恼n程，對其中戰(zhàn)略績效管理內(nèi)容感覺非常受益，很希望我們能夠去幫他做戰(zhàn)略績效管理的導(dǎo)入。

我去這家公司做了一些交流之后，我們發(fā)現(xiàn)這家公司的主要問題不是績效管理。為什么呢?就是因?yàn)檫@家企業(yè)的業(yè)務(wù)出現(xiàn)了很大的發(fā)展瓶頸。這家企業(yè)主要產(chǎn)品是熱水器和廚電，主要的客戶對象是中國廣大的農(nóng)村客戶。我們知道在過去十年，中國農(nóng)村的生活水平大幅提升，農(nóng)村家庭有大量新建房屋，改善住房的條件。在這過程中家電的需求非常大，所以這家企業(yè)在過去十年的業(yè)績增長非常好，公司也成功實(shí)現(xiàn)上市。

但是近幾年，中國的農(nóng)村人口不斷的外流，年輕人都不太愿意回農(nóng)村，農(nóng)村的新建房屋數(shù)量大幅度地在減少，購買家電數(shù)量的客戶也急劇減少，所以這家企業(yè)的業(yè)績出現(xiàn)了一個(gè)斷崖式的下降。如何突破公司發(fā)展瓶頸?是在現(xiàn)有農(nóng)村客戶的基礎(chǔ)上增加可銷售產(chǎn)品?還是進(jìn)入城市?是進(jìn)入城市的房產(chǎn)工程項(xiàng)目還是進(jìn)入城市的零售市場?毫無疑問，這家企業(yè)最重要的不是導(dǎo)入績效管理，而是先要找到業(yè)績增長的機(jī)會。

當(dāng)企業(yè)業(yè)績下降，而公司又沒有辦法找到業(yè)績增長點(diǎn)的時(shí)候，如果這時(shí)導(dǎo)入績效管理，其實(shí)只是在存量里面做績效的分配，治標(biāo)不治本，這種咨詢項(xiàng)目是注定要失敗的。

企業(yè)要成功的導(dǎo)入績效管理的體系，最重要的前提是要找到業(yè)績增長的機(jī)會，只有通過業(yè)績的增長，才能把績效和激勵(lì)的矛盾關(guān)系轉(zhuǎn)化為促進(jìn)關(guān)系。

華為過去績效和激勵(lì)的成功，也是建立在華為業(yè)績高速增長的基礎(chǔ)之上的。我們經(jīng)常會跟一些客戶說，如果要學(xué)習(xí)華為的績效管理，首先你的企業(yè)必須是一個(gè)相對高速成長的企業(yè)，當(dāng)企業(yè)的業(yè)績增長低于20%的時(shí)候，我們不太建議去學(xué)習(xí)華為。

二、績效管理怎么做才有效?

如何確保企業(yè)在導(dǎo)入績效管理體系的時(shí)候，我們導(dǎo)入的這種體系是有效的呢?

分享一個(gè)咨詢案例。2016年底，我們接了一個(gè)大型上市公司的一個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)客戶的年銷售收入已經(jīng)過了100億。這個(gè)公司有幾個(gè)業(yè)務(wù)板塊，是一個(gè)多元化的企業(yè)，但其中最核心的板塊、公司主要的利潤來源，是軟件業(yè)務(wù)板塊。董事長希望我們從這個(gè)板塊開始導(dǎo)入華為的戰(zhàn)略績效管理體系。

他為什么會邀請我們做項(xiàng)目?這家企業(yè)當(dāng)時(shí)最大的一個(gè)痛點(diǎn)，就是它過去三年每年的年均利潤增長都不超過10%。在這種高科技公司，知識型的員工對于薪酬的增長訴求是比較高的，為了保留和激勵(lì)這些員工股，公司人均薪酬增長速度必須超過10%。最為上市供公司，利潤增速緩慢，人均效率下降，給公司管理層帶來很大壓力。

所以董事長希望借助華為的戰(zhàn)略管理體系，能夠去牽引業(yè)績的增長。我們進(jìn)入到這家企業(yè)之后，先用了兩個(gè)月的時(shí)間跟他們一起梳理它們的業(yè)務(wù)問題和發(fā)展機(jī)會，也就是說我們首先要找到業(yè)務(wù)增長的機(jī)會點(diǎn)在哪里。

通過系統(tǒng)性的梳理，我們認(rèn)為他們有三個(gè)方面是他們業(yè)績增長的瓶頸。

1、營銷方面的問題

（1）.前端的營銷業(yè)務(wù)流程沒有打通。公司打糧食的營銷業(yè)務(wù)流程沒有打通，尤其是對項(xiàng)目線索的發(fā)現(xiàn)、培育、轉(zhuǎn)化。只有客戶很清晰地提出需求之后，他才被動(dòng)去做響應(yīng)，而沒有做好機(jī)會之前的線索的培育和轉(zhuǎn)化。

（2）.由于公司沒有構(gòu)建頂層客戶關(guān)系，所以它的產(chǎn)品都是由分公司自行營銷，大部分只能賣到大客戶的單個(gè)區(qū)域，而不能實(shí)現(xiàn)在大客戶的整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)的推廣。

（3）.缺乏有效的項(xiàng)目管理，沒有對項(xiàng)目做分類管理，比如說對重大項(xiàng)目、山頭項(xiàng)目因?yàn)槿鄙訇P(guān)注與支持，導(dǎo)致這些項(xiàng)目經(jīng)常被競爭對手搶走。另外，沒有做好儲備項(xiàng)目的管理，導(dǎo)致業(yè)績增長乏力。

2、研發(fā)方面的問題

最核心的問題是缺乏對客戶需求的洞察，公司沒有產(chǎn)品規(guī)劃，僅僅基于客戶的需求去做定制性的解決方案，導(dǎo)致研發(fā)的產(chǎn)品大多只能賣一次，產(chǎn)品的復(fù)用率很低，研發(fā)的投入產(chǎn)出也很低。

3、組織和人員匹配方面的問題。

公司的人力資源主要是配置在分子公司，每個(gè)分子公司為了確保項(xiàng)目的交付，都是頂配人員。但實(shí)際上每個(gè)分公司的項(xiàng)目有淡旺季的，業(yè)務(wù)的不均衡就導(dǎo)致人員效率偏低，而人員復(fù)用率低導(dǎo)致人力成本居高不下。我們和他們一起研討，通過戰(zhàn)略上的分析，從前端的線索開始梳理，發(fā)現(xiàn)他們所有的線索應(yīng)該可以支撐公司年度業(yè)績增長超過60%，然后我們再通過項(xiàng)目的轉(zhuǎn)化率評估，跟營銷公司一起溝通后制定增長40%的目標(biāo)。

在制定完這個(gè)目標(biāo)之后，我們才開始真正去導(dǎo)入華為績效管理的體系，包括我們給她的所有分公司導(dǎo)入了他的增量績效考核。對他過去存量的利潤做打折，然后對他的增量的利潤給予高杠桿的回報(bào)，牽引大家去關(guān)注他們的利潤的增量。

另外，因?yàn)檫@家公司的業(yè)務(wù)相對比較簡單，我們對它的組織分解成三類業(yè)務(wù)部門：

第一類是營銷組織，包括它的營銷公司、營銷支持的部門;

第二類是研發(fā)組織，包括產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品規(guī)范、產(chǎn)品測試和實(shí)施部門;

第三類是職能組織，包括人力、財(cái)務(wù)、商務(wù)部門。

最后我們基于戰(zhàn)略的分解給這三類部門分別設(shè)定了它們的戰(zhàn)略目標(biāo)。2017年底我們回顧了這家客戶的增長，結(jié)果超出了我們年初制定的目標(biāo)。

這個(gè)案例告訴我們，企業(yè)要導(dǎo)入戰(zhàn)略績效管理，最核心的東西是要找到業(yè)績增長的點(diǎn)。再好的績效管理的工具都必須建立在業(yè)務(wù)增長的前提下才能有效。

三、績效管理的5大常見問題

過去幾年，我們有機(jī)會跟大量的客戶進(jìn)行交流，為這些客戶提供一些咨詢管理服務(wù)，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在績效管理方面都會存在一些共性的問題。我簡單的梳理了一下，最常見的問題主要有5個(gè)。

1、績效方案是圍繞分錢而不是掙錢，不是導(dǎo)向沖鋒的

給大家舉一個(gè)例子。1月初的時(shí)候，我和杭州的一家上市公司的人力資源總監(jiān)交流，他非常的焦慮，為什么呢?因?yàn)榈搅?月份的時(shí)候公司發(fā)年終獎(jiǎng)，算下來要幾千萬，但是到了發(fā)錢的時(shí)候，老板很不開心，一個(gè)月的心情、臉色都很不好。為什么呢?因?yàn)槔习宀焕斫鉃槭裁匆l(fā)年終獎(jiǎng)，老板認(rèn)為現(xiàn)在的績效管理，只是用于年終獎(jiǎng)的分配，并沒有對公司的業(yè)績增長起到積極的作用，所以他覺得幾千萬的年終獎(jiǎng)就是一筆冤枉錢。

因此，我們在設(shè)計(jì)績效方案的時(shí)候，應(yīng)該牽引大家去掙錢，而不是單純的分錢。通過創(chuàng)造價(jià)值，從增量業(yè)績中獲取獎(jiǎng)金。

舉個(gè)我們咨詢的實(shí)際案例：浙江的一個(gè)上市公司，2017年大概做了40個(gè)億的銷售收入，我們給中高層做了戰(zhàn)略解碼研討，輸出了未來的商業(yè)模式、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措。它的戰(zhàn)略目標(biāo)是在2018年銷售收入增長60%，三年公司要從40個(gè)億做到150個(gè)億。

為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們研討出來每一個(gè)業(yè)務(wù)單元具體的戰(zhàn)略舉措，包括營銷、研發(fā)、供應(yīng)鏈、職能部門，都有對應(yīng)的目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措，然后我們再把這些研討出來的目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措轉(zhuǎn)化為這些部門的考核。

我們把考核指標(biāo)分成兩類：

第一類稱之為獎(jiǎng)金的來源，往往是這個(gè)組織給公司創(chuàng)造的直接經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而且是可分配的價(jià)值。第二類稱之為組織的KPI，往往是基于戰(zhàn)略研討，輸出的關(guān)鍵路徑指標(biāo)，用于牽引組織更好實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。營銷部門的獎(jiǎng)金來源指標(biāo)是年度新增的利潤，就是2018年較2017年增長的利潤，可以按一定的比例計(jì)提作為營銷部門的獎(jiǎng)金包。組織KPI就是我們之前研討的對應(yīng)的戰(zhàn)略舉措。

我們當(dāng)時(shí)候研討出來，要實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長的關(guān)鍵要素：

第一個(gè)是新店拓展的數(shù)量，下一年度要新增一千多家的門店;

第二個(gè)是老店同店同比，它現(xiàn)在存量的接近2000家門店，要做到效率的提升;

第三個(gè)是新產(chǎn)品銷售占比，要導(dǎo)入公司重點(diǎn)推廣的新產(chǎn)品。

供應(yīng)鏈部門核心價(jià)值是成本下降，所以制造部門、采購部門、品質(zhì)部門、工藝部門的獎(jiǎng)金來源都是各自帶來的成本下降。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)成本中心，所以我們必須牽引它去關(guān)注內(nèi)部成本的下降，但是在下降成本時(shí)，必須兼顧到服務(wù)(訂單一次性滿足率)、質(zhì)量(萬件不合格數(shù))等。

這樣的績效方案，不僅簡單，而且導(dǎo)向清晰，每一個(gè)指標(biāo)都是承接了戰(zhàn)略，都是牽引我們的價(jià)值創(chuàng)造，都是導(dǎo)向我們的業(yè)績增長。不是一個(gè)事后分錢的方案，它是一個(gè)事前的、驅(qū)動(dòng)我們價(jià)值創(chuàng)造的一個(gè)方案。

大家可以看一下這張圖片，這是華為戰(zhàn)略績效管理里面最核心的一個(gè)理念。我們要基于全價(jià)值鏈去做績效管理。它分為三個(gè)部分，包括價(jià)值的創(chuàng)造、價(jià)值的評價(jià)、價(jià)值的分配。其實(shí)它的源頭首先是要解決價(jià)值創(chuàng)造的問題，然后基于我們的價(jià)值創(chuàng)造去做價(jià)值評價(jià)，再基于價(jià)值評價(jià)去做價(jià)值分配。最終實(shí)現(xiàn)，全力創(chuàng)造價(jià)值、正確評價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值。

我們先要把蛋糕做大，再去談怎么分蛋糕的問題。一個(gè)真正匹配業(yè)務(wù)的績效方案，有三個(gè)顯著特點(diǎn)，首先是方案簡單、其次有明確的價(jià)值產(chǎn)出指標(biāo)、最后是有清晰的路徑感。

2、績效與激勵(lì)脫節(jié)，激勵(lì)不能清晰可見

我們很多時(shí)候做績效方案的時(shí)候，他跟我們的激勵(lì)方案之間是脫節(jié)的，也就是說我們的激勵(lì)不是清晰可見的。給大家舉一個(gè)例子。我們有一個(gè)客戶是上海的一家大型物業(yè)集團(tuán)，在國內(nèi)還蠻有知名度。2017年這個(gè)客戶做了一些績效管理方面的變革，主要做了三方面的變革。

第一個(gè)變革是對現(xiàn)有的物業(yè)項(xiàng)目，導(dǎo)入了一個(gè)增量利潤的考核，就是每一個(gè)物業(yè)項(xiàng)目較上一年度新增的利潤，20%作為物業(yè)核心經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)，我們把它叫做增量利潤。第二個(gè)變革是為了鼓勵(lì)拓展新的物業(yè)項(xiàng)目，設(shè)置了一個(gè)叫物業(yè)項(xiàng)目推薦的獎(jiǎng)勵(lì)。公司全員都可以推薦新的物業(yè)項(xiàng)目，只要有項(xiàng)目拓展成功，就給予2-5萬元的推薦獎(jiǎng)。第三個(gè)變革是整個(gè)公司導(dǎo)入了系統(tǒng)性的組織績效和全員的PBC的考核，而且分為季度和年度兩個(gè)考核周期。

2017年這個(gè)客戶的業(yè)績也實(shí)現(xiàn)了突破，應(yīng)該說是近五年以來增長率最高的一個(gè)年份。我跟他的總經(jīng)理非常熟悉，我在1月份跟他的高管團(tuán)隊(duì)做了一次交流，我當(dāng)時(shí)問他，你覺得過去一年自己做的這個(gè)績效的變革，效果怎么樣?哪些變革是有效的?哪些變革是無效的?

這個(gè)總經(jīng)理是這樣總結(jié)的，他說效果最好的其實(shí)是前面兩個(gè)，就是物業(yè)的增量利潤獎(jiǎng)勵(lì)和物業(yè)項(xiàng)目的推薦獎(jiǎng)，小變革帶來了大效果;而他們用大量的精力去推行，針對所有部門的組織績效和針對全員的PBC，效果則一般。

因?yàn)榍皟蓚€(gè)項(xiàng)目獎(jiǎng)項(xiàng)的價(jià)值導(dǎo)向非常清晰，而且他的激勵(lì)跟他的方案之間也是簡單直接、清晰可見，所以員工積極性非常高。

第三個(gè)變革為什么效果不好呢?

第一是他們年初制定方案的時(shí)候，只導(dǎo)入了績效考核，但沒有導(dǎo)入激勵(lì)。員工其實(shí)不太清楚這個(gè)考核跟自己有什么樣的利益關(guān)聯(lián)。在第一季度剛導(dǎo)入的時(shí)候，大家的積極性還可以，但是到第二、第三、第四季度的時(shí)候，員工就慢慢就平淡了，就沒有積極性了，因?yàn)榭床坏娇己私Y(jié)果和他們利益的關(guān)聯(lián)。第二是考核沒有做分層分類?；鶎拥膯T工是一種操作性的員工，更多應(yīng)該采用工作要素考核，只有中高層管理干部才是目標(biāo)責(zé)任制，才適用于PBC考核。

從這個(gè)簡單的案例上，其實(shí)可以看出來，一個(gè)好的績效管理，一定要讓員工能夠清晰地算出來他的利益。一個(gè)能夠讓員工掙到便宜的方案，才是一個(gè)好方案。我們在很多的績效管理變革項(xiàng)目上，都會指導(dǎo)客戶去做一個(gè)月度分析表。通過這張表格可以算出每個(gè)月每個(gè)經(jīng)營單元，他們實(shí)際掙到了多少獎(jiǎng)金。

所以我們說在企業(yè)做績效管理的時(shí)候，績效與激勵(lì)之間一定要做高度的銜接，確保強(qiáng)關(guān)聯(lián)。我們相信大部分員工在組織里面的工作，其實(shí)它背后都是基于利益的驅(qū)動(dòng)。3只有個(gè)人績效沒有組織績效考核，“撿了芝麻漏了西瓜”

我們發(fā)現(xiàn)有不少的企業(yè)在設(shè)置績效考核的時(shí)候，只有個(gè)人績效，沒有組織績效考核。在定考核的時(shí)候，很多部門在指標(biāo)上避重就輕，在目標(biāo)上放水。

為什么會出現(xiàn)這樣的情況?因?yàn)閱T工考核成績好，員工可以發(fā)到更多的獎(jiǎng)金，因?yàn)檫@個(gè)獎(jiǎng)金不是由部門來承擔(dān)的，而是由公司來承擔(dān)的，所以我們部門的管理者把績效考核變成做人情。一旦我們的考核陷入了利益上的這種博弈，這種績效管理注定是失敗的。

我們企業(yè)經(jīng)營的邏輯應(yīng)該是怎樣的?

企業(yè)目標(biāo)的分解和目標(biāo)的實(shí)踐，其實(shí)是要分為三個(gè)層級的。

第一是公司要有戰(zhàn)略和目標(biāo)。

第二要把公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)通過戰(zhàn)略解碼分解到部門層面。

第三個(gè)步驟才是由部門分解到個(gè)人層面上。

如果公司目標(biāo)直接分解到個(gè)人的話，它的效度和信度都會很低。比如像華為有18萬人，如果直接把公司目標(biāo)分解給18萬名員工，這種有效性可想而知。正確的做法應(yīng)該是，首先抓好公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措，然后通過戰(zhàn)略解碼分解到部門層面，讓每一個(gè)組織單元有清晰的目標(biāo)，把這些目標(biāo)變成他的組織績效的考核，考核跟對應(yīng)的部門獎(jiǎng)金包實(shí)現(xiàn)強(qiáng)關(guān)聯(lián)就可以了。

組織單元的負(fù)責(zé)人收到組織績效考核方案之后，它就承接到公司戰(zhàn)略上的壓力，這時(shí)候他要考慮的問題是如何把自己身上的壓力有效地傳導(dǎo)下去，給組織內(nèi)的每一個(gè)個(gè)人。

個(gè)人考核的作用其實(shí)是兩個(gè)：

第一個(gè)是在年初的時(shí)候，通過個(gè)人PBC的考核，把組織績效的壓力傳導(dǎo)給每個(gè)個(gè)人;

第二個(gè)是在年底的時(shí)候，組織績效考核完了之后，算出了每個(gè)組織的獎(jiǎng)金包，個(gè)人PBC是組織對個(gè)人貢獻(xiàn)做評價(jià)，而評價(jià)結(jié)果用來做獎(jiǎng)金分配。

這樣個(gè)人分的是部門的獎(jiǎng)金包，不是公司的錢。這時(shí)候部門負(fù)責(zé)人的角色就會發(fā)生轉(zhuǎn)換，不會再給部門的員工放水，因?yàn)橐坏┓潘粌H他身上的擔(dān)子和壓力不能傳導(dǎo)，而且會影響到組織獎(jiǎng)金包分配的公平性。

這是企業(yè)管理的績效管理的第三個(gè)常見的問題，只有個(gè)人績效，沒有組織績效。這種問題我們通常形容為“撿了芝麻，漏了西瓜”。一般企業(yè)里有眾多的部門，我們會對不同的部門有一個(gè)清晰的定位，我們一般會分為四類部門：

營銷和市場，我們把它定義為機(jī)會中心;研發(fā)定義為創(chuàng)新中心;供應(yīng)鏈定義為成本中心;職能部門定義為效能中心。

不同的部門基于我們的戰(zhàn)略、基于我們的職責(zé)，我們對它定位不一樣，給他設(shè)定的考核也不一樣，對應(yīng)的獎(jiǎng)金包的設(shè)計(jì)規(guī)則也是不一樣的。

4、職能部門考核自娛自樂，沒有硝煙味

第四個(gè)問題是企業(yè)里最常見的，也是很多企業(yè)績效管理的難點(diǎn)，就是怎么給我們后臺的職能部門做考核。就在前幾天，我們有一個(gè)客戶，一家上市公司的一個(gè)HRD打電話給我，他說他們當(dāng)天剛剛組織完年度的干部述職，老板給審計(jì)部的評價(jià)很高，但是給人力資源部的評價(jià)很低，他說明明我的績效考核的結(jié)果很好，年初給我定的這些指標(biāo)我都完成了，但是到年底老板給我的評價(jià)很低，他覺得很痛苦，不明白這里面是什么原因。

我對他的情況比較了解，之前看過他們職能部門考核的指標(biāo)，人力資源主要考核招聘及時(shí)率、培訓(xùn)次數(shù)、培訓(xùn)達(dá)標(biāo)率、人員流失率這樣的指標(biāo)，財(cái)務(wù)部門考核的是預(yù)算準(zhǔn)確率、報(bào)表及時(shí)率、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性這些指標(biāo)。其實(shí)我們看這些指標(biāo)來源于什么?都是源于部門的職責(zé)，是部門的本職工作。在這些指標(biāo)當(dāng)中，我們看到的是部門管理的規(guī)范性，而不是有效性。

在這些指標(biāo)當(dāng)中，我們感受不到老板對這個(gè)部門的期望，感受不到業(yè)務(wù)部門對這些職能部門傳遞的壓力。換句話來說，職能部門的考核指標(biāo)里面，最大的一個(gè)特點(diǎn)就是沒有壓力的傳導(dǎo)，聞不到硝煙味。

職能部門到底應(yīng)該設(shè)置哪些考核呢?通常職能部門的考核的來源有三個(gè)方面：

第一個(gè)是源于戰(zhàn)略上的分解，就是我們在做戰(zhàn)略研討、戰(zhàn)略目標(biāo)制定、戰(zhàn)略舉措梳理的時(shí)候，基于戰(zhàn)略的分解，是職能部門考核的最主要來源。第二個(gè)是源于客戶的需求，比如說我們前端的業(yè)務(wù)，我們的銷售、供應(yīng)鏈、研發(fā)，他們對我們的職能部門提出的需求。第三個(gè)才是我們剛才講的部門的職責(zé)。

要將戰(zhàn)略和客戶需求要導(dǎo)入到職能的考核，怎么做呢?我們一般有兩個(gè)做法：

第一個(gè)是我們在做戰(zhàn)略研討的時(shí)候，我們會輸出戰(zhàn)略層面上對職能部門的需求。舉個(gè)例子，我們幫成都一個(gè)大型農(nóng)牧集團(tuán)做項(xiàng)目，這家公司明年的業(yè)務(wù)要實(shí)現(xiàn)幾倍的增長。這時(shí)候業(yè)務(wù)部門就會對人力資源和財(cái)務(wù)提出很高的要求。比如說它的戰(zhàn)略舉措里面就有一條，公司未來增長，最大的一個(gè)資源需求是對財(cái)務(wù)的訴求，要求財(cái)務(wù)必須在下年度融資到十個(gè)億，它就會變成了財(cái)務(wù)中心下年度最核心的考核指標(biāo)。

第二個(gè)是在做部門年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的時(shí)候，我們要求業(yè)務(wù)單元一定要講他對職能部門下一年度的需求;而職能部門首先要講清楚怎么去承接戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)部門的需求，然后才去講部門的目標(biāo)，重點(diǎn)工作組織和資源需求。

還是上面客戶的例子。公司1年業(yè)務(wù)規(guī)模要擴(kuò)張四倍，最大的發(fā)展瓶頸就是關(guān)鍵人才的缺少，直接影響到公司的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，所以對人力資源這邊提出了關(guān)鍵崗位人才的匹配的需求，這個(gè)就變成了人力資源部很重要的一個(gè)考核。

舉個(gè)完整的例子。

我們在幫一個(gè)杭州的一家上市公司做項(xiàng)目的時(shí)候，我們對他做完戰(zhàn)略的整體梳理之后，人力資源和財(cái)務(wù)的考核就非常清楚了，這些指標(biāo)都是源于戰(zhàn)略的需求和業(yè)務(wù)的需求的。人力資源部：第一個(gè)指標(biāo)是單位薪酬包投入產(chǎn)出比，也就是我們要關(guān)注人均效率的提升;第二個(gè)指標(biāo)是兩個(gè)關(guān)鍵隊(duì)伍人才的匹配度，一個(gè)是專家隊(duì)伍，一個(gè)是干部隊(duì)伍;第三個(gè)是不養(yǎng)閑人，每年一定要強(qiáng)制排名，對10%的末位員工和干部要做處理。

財(cái)務(wù)部：

第一個(gè)指標(biāo)是費(fèi)效比，當(dāng)時(shí)跟他們研討完之后，我們發(fā)現(xiàn)它的財(cái)務(wù)最核心的指標(biāo)是管理整個(gè)公司在費(fèi)用方面的投入產(chǎn)出比，也就是費(fèi)用占毛利的比例。第二個(gè)指標(biāo)是客戶授信，營銷部門有一個(gè)訴求，因?yàn)樗麄冞^去都是給經(jīng)銷商做賒銷，這幾年因?yàn)楣举Y金上的壓力，他們想跟銀行談合作，把原來賒銷的款項(xiàng)轉(zhuǎn)化成銀行授信，所以第二個(gè)指標(biāo)就是過去的應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)化為銀行授信。

所以大家可以看到，一個(gè)有效的職能部門的考核，它的來源一定是來源于戰(zhàn)略上和業(yè)務(wù)上的需求，其次才是我們的本職工作。只有做到這個(gè)來源，我們才能確保職能部門考核的有效性。

否則的話，職能的考核就變成自娛自樂和無病呻吟，這樣的職能部門在組織里面是很難體現(xiàn)出價(jià)值的，最終會被業(yè)務(wù)邊緣化。即使你完成你的考核指標(biāo)，到年底的時(shí)候大部分老板也不會認(rèn)你的考核結(jié)果。

職能部門的考核，應(yīng)該牽引為前線提供炮火，而不是給前線放火。

5、只有績效方案，沒有過程管理

這個(gè)是最普遍的一個(gè)問題，主要是源于很多HR對績效管理狹隘的認(rèn)識。他們往往做績效管理的時(shí)候，就是在年初的時(shí)候做績效方案，年底的時(shí)候做績效評估，但是在績效實(shí)現(xiàn)的過程當(dāng)中缺少有效的過程管理。每個(gè)企業(yè)都處于一個(gè)復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境當(dāng)中，我們年初制定的目標(biāo)也好，制定的舉措也好，其實(shí)是基于對未來的一種預(yù)測。但是商業(yè)環(huán)境是不斷變化的，一旦我們的環(huán)境發(fā)生變化，我們的目標(biāo)和舉措也要對應(yīng)去調(diào)整。

所以一旦這些目標(biāo)和舉措發(fā)生調(diào)整，我們?nèi)肆Y源考核方案也要隨之去做調(diào)整，如果考核不做調(diào)整，有可能就會變成我們戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的障礙，而不是一個(gè)推動(dòng)。我們一般會建議客戶建立兩套機(jī)制：第一件是每個(gè)月要召開經(jīng)營分析預(yù)警會。

每個(gè)組織績效單元都有組織的KPI，我們把年度的目標(biāo)分解到月度，每個(gè)月回顧這些目標(biāo)的推進(jìn)的情況，一旦這些指標(biāo)/目標(biāo)跟我們的預(yù)期發(fā)生偏差的時(shí)候，我們要去看其中的原因，必要時(shí)我們要對我們的指標(biāo)/目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。

第二個(gè)要做好戰(zhàn)略舉措的管理，就是每個(gè)月或每個(gè)季度要召開PMO會議，對我們公司層面上制定的戰(zhàn)略的舉措要做定期的回顧，定期的調(diào)整，定期的糾偏。這兩個(gè)會議的作用是有差別的。經(jīng)營分析預(yù)警會更多關(guān)注的是短期的、財(cái)務(wù)性指標(biāo)的回顧;而PMO的會議，更多關(guān)注的是長期的、戰(zhàn)略層面上的，基于未來公司可持續(xù)增長的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措推進(jìn)的回顧，所以這兩個(gè)會議一般是分開來開。以上是我為客戶服務(wù)過程中，一些心得與體會，希望能夠幫助到大家。

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