深圳市思博企業(yè)管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰(zhàn)型管理咨詢企業(yè),思博數(shù)十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標(biāo)管理及臺灣陳宗賢教授的企業(yè)經(jīng)營計劃管理,同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業(yè)學(xué)習(xí)先進管理理念及技能,結(jié)合中國企業(yè)本土化的特點,成功研究出一套適合中國國情的企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)《企業(yè)年度經(jīng)營計劃與全面預(yù)算管理》。該系統(tǒng)在思博團隊的潛心指導(dǎo)下,已成功幫助中國數(shù)百家企業(yè)實現(xiàn)年業(yè)績增長40%
績效管理效果不佳的原因及對策 |
瀏覽量:1805次 發(fā)布日期:2019-7-9 17:24:27 |
績效管理作為與企業(yè)業(yè)績直接關(guān)聯(lián)的人力資源管理模塊,已被引入中國多年,現(xiàn)在無論國企還是民企,小企業(yè)或大企業(yè)無一例外都非常重視,但將績效管理做的好的企業(yè)卻鳳毛麟角,很多企業(yè)的績效管理最終流于形式,有的甚至成了企業(yè)的一個管理“坑”,不僅未能實現(xiàn)預(yù)期目的,反而增加了員工抱怨、降低了員工滿意度,阻礙了業(yè)績增長。凡此種種導(dǎo)致企業(yè)界對績效管理的有效性提出了質(zhì)疑,甚至拿它為公司業(yè)績不佳背鍋,如2007年索尼時任常務(wù)董事天外伺朗發(fā)表了《績效主義毀了索尼》,把索尼衰敗歸因于績效管理,認(rèn)為績效管理破壞了創(chuàng)始人井深大營造的“自由,豁達(dá),愉快”文化氛圍,使團隊的創(chuàng)新精神、挑戰(zhàn)精神、工作激情喪失殆盡;2016年雷軍在小米年會上說KPI讓員工們不快樂,是造成2015業(yè)績不佳的主要原因,宣布不再進行績效考核,讓員工們快樂的工作。
一、績效管理效果不佳,問題出在哪兒?
1、績效管理認(rèn)識存在誤區(qū)導(dǎo)致實施過程走偏 高估績效管理功能,忽視經(jīng)營管理的其他環(huán)節(jié)。經(jīng)營管理的常規(guī)邏輯是以設(shè)定目標(biāo)、制定計劃、全面預(yù)算、過程追蹤、通過績效管理實現(xiàn)過程與結(jié)果控制,保障目標(biāo)實現(xiàn)??雌饋砜冃Э己酥皇瞧髽I(yè)經(jīng)營管理鏈條中的末端環(huán)節(jié),實際上貫穿企業(yè)經(jīng)營管理全過程,如果目標(biāo)設(shè)定、計劃分解、預(yù)算管理、過程追蹤、審計監(jiān)督等環(huán)節(jié)有問題,再完美的績效管理也難以實現(xiàn)預(yù)期效果。
認(rèn)為績管理就是“秋后算賬”,重“計劃、考核”,輕“輔導(dǎo)、反饋”??冃Ч芾碜陨硎且粋€“計劃、輔導(dǎo)、考核、反饋”PDCA管理閉環(huán)過程,要想正常發(fā)揮績效管理的功能,四個環(huán)節(jié)缺一不可,且都需要高度重視??冃в媱澊_定績效管理目標(biāo)如同種莊稼的播種,績效輔導(dǎo)保障績效計劃執(zhí)行如同種莊稼的施肥、澆水、除蟲等過程管理,績效考核評價經(jīng)營成果如同種莊稼的收割和稱重,績效反饋推動績效持續(xù)提升如同種莊稼的為來年獲得更好收成復(fù)盤?!爸赜媱?、輕輔導(dǎo)”如同只問收獲不問耕耘,保證不了最后績效的質(zhì)量?!爸乜己?、輕反饋”如同學(xué)生只考試不總結(jié),后續(xù)業(yè)績提升沒有方向。
忘了績效管理的目的是提升企業(yè)績效,為考核而考核或成了分配獎金的工具??冃Ч芾淼谋举|(zhì)是牽引組織和員工創(chuàng)造價值、提升能力、營造氛圍,促進企業(yè)提升績效??冃Э己耸怯脕碓u估組織和員工考核期的業(yè)績、能力、氛圍向牽引方向努力的程度和實現(xiàn)的結(jié)果??己说哪康牟皇菫榱藚^(qū)分“優(yōu)良中差”,“優(yōu)良中差”是考核的結(jié)果,一味為了評“優(yōu)良中差”的考核將會引發(fā)員工的抵觸情緒??己私Y(jié)果與分配獎金掛鉤是為了激勵組織和員工往牽引方向努力,若考核成了分配獎金的工具,員工眼中將只有獎金而沒有努力的方向。
績效管理是人力資源管理部門的工作,其他部門負(fù)責(zé)人只是參與和協(xié)助??冃Ч芾碜鳛楣芾韺I(yè)化分工的產(chǎn)物,是管理者管理下屬的重要工具,也是其分內(nèi)的管理工作。人力資源管理部門在績效管理過程是組織者,同時也是其他部門的教練和參謀,指導(dǎo)和幫助其他部門管理者做好本部門的績效管理工作。而且人力資源部無論怎么深入業(yè)務(wù)也不可能比業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人更了解本部門業(yè)務(wù),更清楚本部門績效管理需要關(guān)注的重點內(nèi)容。業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人是績效管理的真正主角,如果把績效管理交個人力資源部門,只是參與和協(xié)助,績效管理的實際效果勢必大打折扣。
2、績效管理體系設(shè)計脫離企業(yè)場景,導(dǎo)致績效管理體系“水土不服” 忽視時代背景?,F(xiàn)在中國不少企業(yè)和管理咨詢公司仍在生搬硬套杰克韋爾奇時代的GE績效管理體系,雖然杰克韋爾奇設(shè)計的GE績效管理體系是非常成功的,幫助杰克韋爾奇成為當(dāng)時全球CEO典范、GE連續(xù)幾年雄霸世界500強榜首,但當(dāng)時所處的時代是工業(yè)社會時代,而現(xiàn)在是一個嶄新的新時代。杰克韋爾奇時代的績效管理體系提倡的“強制分布和末尾淘汰”這種外力推動績效提升方式,對當(dāng)今企業(yè)員工越來越不適用,尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),企業(yè)員工相比工業(yè)社會時代的員工,物質(zhì)生活與精神生活富裕,從而更強調(diào)自我、追求個性。
他們對“強制排名”貼標(biāo)簽這種方式厭惡,也對“末尾淘汰”這種威脅手段不畏懼、不認(rèn)同。另外當(dāng)今企業(yè)的外部商業(yè)環(huán)境變化太快,企業(yè)年度經(jīng)營計劃調(diào)整越來越頻繁,導(dǎo)致員工工作的穩(wěn)定性和延續(xù)性也越來越差,年度績效考核的必要性也減弱。在此背景下,GE于2015年公開宣布放棄“年度績效考核、強制分布和末尾淘汰”,轉(zhuǎn)而使用全新的績效管理工具PD@GE(一款A(yù)PP)。其更強調(diào)管理者與下屬在工作中保持“持續(xù)溝通”(continueDialog ),及時回顧和反饋目標(biāo)的完成情況是否符合預(yù)期, 通過雙方頻繁對話,引導(dǎo)員工發(fā)展,從而促進業(yè)績提升,績效考核結(jié)果不出現(xiàn)數(shù)字,也盡量不與獎金與薪資直接掛鉤。沿著舊地圖找不到新大陸,時代背景變了,績效管理體系也需要與時俱進,在堅持績效管理初心的基礎(chǔ)上,創(chuàng)新發(fā)展。
脫離企業(yè)現(xiàn)狀??冃Ч芾眢w系設(shè)計時,一味追求科學(xué),對企業(yè)的公司性質(zhì)、行業(yè)屬性、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點、商業(yè)模式、管控方式、人員素質(zhì)等考慮不足,導(dǎo)致實施時不接地氣,效果不理想。比如一個小型三線城市的政府功能性平臺公司,管理基礎(chǔ)弱、員工都是關(guān)系戶,為了考核科學(xué)、規(guī)范,使用平衡記分卡績效考核體系替代之前的“德能勤績”考核。其實傳統(tǒng)的“德能勤績”績效考核體系相比平衡記分卡績效考核體系更適合它,因為它的使命是完成政府的指令,經(jīng)濟效益、資產(chǎn)規(guī)模和發(fā)展速度其實不是它首要考慮的;而且管理基礎(chǔ)弱、員工都是關(guān)系戶,“德能勤績”相對平衡記分卡的考核操作性更強和針對性更好。
3、績效管理操作發(fā)生偏差,導(dǎo)致結(jié)果不理想 績效指標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)兩層皮。在給企業(yè)做績效管理咨詢時,經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)費盡周章制定出來的績效指標(biāo),與企業(yè)要實現(xiàn)的經(jīng)營目標(biāo)沒什么關(guān)系。企業(yè)在績效指標(biāo)設(shè)計、選取過程中,為了保證績效指標(biāo)能科學(xué)的考核,往往更關(guān)注如何從考核對象職責(zé)中選取、設(shè)計合適的指標(biāo),而忘了績效指標(biāo)是牽引其去推動公司經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成,從而犯了為“考核而考核”的錯誤,費時、費力做的績效管理最后對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績提升沒貢獻,造成管理浪費。績效指標(biāo)分拆非分解。很多企業(yè)在做績效指標(biāo)分解時,只是將企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)簡單的分拆給業(yè)務(wù)單元/部門,未深入結(jié)合各業(yè)務(wù)單元/部門的性質(zhì)和特點,進行對應(yīng)的指標(biāo)測算和轉(zhuǎn)換(比如企業(yè)1個億的收入指標(biāo),下面5個業(yè)務(wù)單元,為了保證1億的收入指標(biāo)完成,簡單粗暴地給5個業(yè)務(wù)單元分?jǐn)?200萬的收入指標(biāo)),看著指標(biāo)是分下去了,但業(yè)務(wù)單元/部門可能無法執(zhí)行,導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績壓力仍停留在老板/領(lǐng)導(dǎo)身上。
組織績效被考核對象主導(dǎo)。組織績效是考核人、考核對象和績效管理部門三方共同完成,本來在這過程是考核人與考核對象的博弈,績效管理部門是組織者、建議者和服務(wù)者。但因為組織績效考核人是老板/領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)營團隊,國企領(lǐng)導(dǎo)或非強勢的民企老板,往往不愿意做“惡人”,將“惡人”甩鍋給組織績效管理部門,導(dǎo)致實際過程中往往變成了考核對象與績效管理部門之間的較量。一般情況下,績效管理部門對業(yè)務(wù)不熟悉,往往與考核對象叫不了板,結(jié)果是考核對象主導(dǎo)組織績效考核,組織績效的考核結(jié)果的有效性大打折扣。
考核維度重“業(yè)績”、輕“文化”。雖然企業(yè)明白考核要平衡長期目標(biāo)和短期目標(biāo),但實際過程中,迫于業(yè)績壓力,如來自于資本方的業(yè)績對賭壓力或為了提升資本市場信心,企業(yè)在選擇KPI指標(biāo)時,多傾向于從“業(yè)績”維度選擇,而忽視“文化”維度,導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的長勁不足。雷軍在小米2016年會提到的KPI讓員工不快樂,就是指小米的考核指標(biāo)完全圍繞業(yè)績指標(biāo)設(shè)定,而忽視了小米的愿景,讓小米員工對工作價值產(chǎn)生了懷疑,喪失工作激情,造成小米2015年的經(jīng)營業(yè)績增長速度下滑。
績效管理過程對指標(biāo)設(shè)定的環(huán)境監(jiān)控缺失??冃е笜?biāo)的目標(biāo)值與權(quán)重原則上在績效考核期內(nèi)是不變的,但若環(huán)境與指標(biāo)制定預(yù)期的環(huán)境相比發(fā)生重大變化,對應(yīng)的績效指標(biāo)也需要對應(yīng)調(diào)整,否則績效考核結(jié)果與組織或員工主觀努力無關(guān),失去了其牽引組織和員工成長的價值。在實操過程中,企業(yè)常常不重視監(jiān)控績效指標(biāo)設(shè)定的環(huán)境,最后考核結(jié)果與組織或員工努力程度無關(guān),挫傷員工工作積極性。
考核結(jié)果應(yīng)用于員工培訓(xùn)和管理改善不足。企業(yè)基本上都會根據(jù)績效考核結(jié)果發(fā)績效工資和分配獎金;少數(shù)企業(yè)會真正對員工考核的結(jié)果進行深度分析,梳理員工知識、能力、素質(zhì)缺陷,為員工開展針對性的培訓(xùn);極少數(shù)企業(yè)會深挖績效考核結(jié)果背后企業(yè)管理體系存在的問題,制定改善方案并付諸實施??己私Y(jié)果對企業(yè)和員工來說也是一面鏡子,反映了企業(yè)和員工現(xiàn)有的真實狀態(tài),深度挖掘組織和員工的缺陷和不足,積極應(yīng)用于員工培訓(xùn)和管理改善,有助于組織和員工成長,為企業(yè)創(chuàng)造更好的經(jīng)營業(yè)績、推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。
二、企業(yè)如何做好績效管理? 要做好績效管理,企業(yè)在開展績效管理過程中需要“端正心態(tài)、腳踏實地、扎實推進”(I D S模型即innerpeace、down to earth、steady action )。端正心態(tài)即樹立正確的績效管理心態(tài),為績效管理的體系建設(shè)和實施操作提供正確的心態(tài)支撐;腳踏實地即立足企業(yè)所處場景設(shè)計“接地氣”的績效管理體系,為績效管理的實施操作順利開展提供有力的體系保障;扎實推進即嚴(yán)格、認(rèn)真執(zhí)行績效管理體系,將績效管理的功能充分發(fā)揮。
1、認(rèn)識層面——端正心態(tài)
通過對績效管理的準(zhǔn)確認(rèn)識端正對績效管理的心態(tài)??冃Ч芾硎且粋€促進企業(yè)提升績效的管理工具,是企業(yè)價值管理中的價值評估環(huán)節(jié)的管理工具,雖然績效管理的使命是推動經(jīng)營業(yè)績達(dá)成和牽引組織與員工成長,促使企業(yè)敏捷適應(yīng)場景,持續(xù)健康快速發(fā)展,但不直接涉及價值管理的其他兩個環(huán)節(jié)價值創(chuàng)造和價值分配,它需要與其他經(jīng)營管理工具配合才能發(fā)揮其促進企業(yè)績效提升的功能。因此,對待績效管理的正確心態(tài)是“根據(jù)需要使用,重視但不夸大也不縮小其價值”。
2、設(shè)計層面——腳踏實地 從真正實現(xiàn)績效管理功能角度考慮建設(shè)績效管理體系。要實現(xiàn)“推動經(jīng)營業(yè)績達(dá)成和牽引組織與員工成長的使命”,績效管理體系需要圍繞組織“業(yè)績好不好、能力行不行、文化正不正”三個評價維度建設(shè)。而“業(yè)績好不好、能力行不行與文化正不正”三個維度的評價需要與企業(yè)所處場景匹配。因此,在建設(shè)績效管理體系時,需要充分認(rèn)識當(dāng)前外部環(huán)境形勢、準(zhǔn)確評估現(xiàn)有內(nèi)部資源能力、正確解碼當(dāng)前戰(zhàn)略要求,設(shè)計與企業(yè)場景匹配的績效管理體系,制定合適的考核指標(biāo)、評分規(guī)則,考核關(guān)系、考核周期、考核方式等,從而保障的績效管理體系是“腳踏實地、接地氣”的。
3、操作層面-扎實推進 績效管理體系建設(shè)的再好,在實施操作過程中也需要扎實推進,才能使績效管理體系的功能充分發(fā)揮。扎實推進是指嚴(yán)格、認(rèn)真的執(zhí)行績效管理體系,在實操過程中要做到“不遺漏、不草率、不拖拉”。 不遺漏。時刻謹(jǐn)記績效管理既要實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)又要推動組織和員工成長,如:不遺漏組織與員工支撐企業(yè)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)達(dá)成的績效指標(biāo),不遺漏與長期發(fā)展相關(guān)的能力類、文化類等軟性績效指標(biāo)、不遺漏績效反饋與績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)。
不草率。重視績效管理每個環(huán)節(jié),將每個環(huán)節(jié)都做扎實。如:認(rèn)真分解企業(yè)業(yè)績目標(biāo),保障企業(yè)業(yè)績壓力有效傳遞至各單位、各部門與各員工;考核人、考核對象與績效管理部門全力投入績效考核,保證考核輸入依據(jù)真實、考核評價過程公正、考核評價結(jié)果準(zhǔn)確。不拖拉。及時應(yīng)對績效管理實施操作中發(fā)現(xiàn)的問題。如:強化績效輔導(dǎo),日常進行密切的績效溝通掌握績效動態(tài)信息,對出現(xiàn)的異常及時輔導(dǎo)解決;績效考核結(jié)束后,積極梳理和分析績效指標(biāo)背后的能力不足與管理不善,制定員工培訓(xùn)計劃和管理改善方案。
另外,除了績效管理過程中需要“端正心態(tài)、腳踏實地、扎實推進”外,績效管理建設(shè)與操作時還要特別注意對接精神激勵。GE在績效管理方面放棄曾經(jīng)是管理最佳實踐的“年度績效考核、強制分布和末尾淘汰”,說明在當(dāng)前時代背景下,傳統(tǒng)“胡蘿卜+大棒”外部驅(qū)動對組織賦能的有效性,相對以價值觀引導(dǎo)的自我驅(qū)動已越來越弱,企業(yè)要做好績效管理,一定要在價值觀引導(dǎo)、文化熏陶等員工內(nèi)部驅(qū)動方面下大功夫,從而更有效地賦能組織,推動組織迭代進化適應(yīng)場景。
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