深圳市思博企業(yè)管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰(zhàn)型管理咨詢企業(yè)，思博數(shù)十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業(yè)經(jīng)營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業(yè)學習先進管理理念及技能，結(jié)合中國企業(yè)本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)《企業(yè)年度經(jīng)營計劃與全面預算管理》。該系統(tǒng)在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數(shù)百家企業(yè)實現(xiàn)年業(yè)績增長40%
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| 組織管理咨詢機構(gòu)中的組織管理三大基本原則_思博企業(yè)管理咨詢 | ||||||||||||||||||||
| 瀏覽量：1837次 發(fā)布日期：2018-12-28 10:04:37 | ||||||||||||||||||||
組織管理是企業(yè)管理必須面對的核心問題之一。對于成長中的小企業(yè)來說，發(fā)展業(yè)務保證企業(yè)的生存和發(fā)展固然是第一要務，但有效的組織是業(yè)務發(fā)展的根本保障。
我們在為成長中的小企業(yè)進行戰(zhàn)略、組織、人力資源、融資和上市輔導等咨詢服務的過程中，經(jīng)常碰到組織管理的問題，比如公司老板一邊喊著太累太辛苦，一邊大事小情一把抓；公司的關(guān)鍵崗位總是缺乏合適人選；各層級各部門的崗位和員工職責不清，分工不明，考核不到位；公司管理不規(guī)范，制度不明確，機制相矛盾；公司組織結(jié)構(gòu)變來變?nèi)?，人員隨意調(diào)整的問題。這些組織管理方面的問題不解決好，不但老板累，員工煩，業(yè)務也勢必受到拖累。
我們認為組織管理問題并沒有一勞永逸的解決之道。因為組織的問題伴隨企業(yè)成長不斷發(fā)生和變化。企業(yè)成長的各個階段都將面臨側(cè)重點不同的組織管理問題，具體到成長中的小企業(yè)來說，在應對組織管理問題時，建議把握以下三個主要原則：
第一，組織一定要承接企業(yè)戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標
企業(yè)戰(zhàn)略的重要性怎樣強調(diào)也不過分。戰(zhàn)略決定了企業(yè)短期經(jīng)營目標和未來發(fā)展方向。而戰(zhàn)略的落地實現(xiàn)是靠組織的有效運作才能完成的。
1.理清戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標是解決組織管理問題的前提
為聚焦問題討論，我們姑且簡單地把戰(zhàn)略方向認為是長期目標；經(jīng)營目標認為是短期任務，那么組織必須同時承擔完成短期任務和實現(xiàn)長期目標。這就要求企業(yè)管理層必須先明確長期目標和短期任務到底是什么，以及實現(xiàn)的路徑是什么。在我們服務的眾多成長中企業(yè)來看，大多數(shù)成長企業(yè)決策者對這一問題的回答是短期什么業(yè)務賺錢干什么，長期就把賺錢的業(yè)務規(guī)模做大。這樣模糊不清的戰(zhàn)略思路必然導致組織管理的自由度太大，似乎這樣也行，那樣也好，顯然無法實現(xiàn)如臂使指那樣的有效狀態(tài)。
應對這一問題的思路是組織專家和管理團隊一起，就企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營目標進行認真梳理、充分研討并達成共識，并形成書面描述文件，作為公司戰(zhàn)略和組織安排的指導。
2.任務目標—職責權(quán)限—績效考核—全面激勵相對應
這是承接的第一層意思。在清晰明確并達成共識的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標指導下，組織對戰(zhàn)略的承接將通過任務目標分解、職責權(quán)限明確、績效考核管理和全面激勵兌現(xiàn)進行落實。關(guān)鍵點是從任務目標出發(fā)的分解和一一對應。下表以某企業(yè)年度經(jīng)營目標為例，簡單展示組織對經(jīng)營目標承接的基本思路：
3.戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標調(diào)整時，組織必須及時調(diào)整到位
這是承接的第二層意思。相對于大企業(yè)，成長中的小企業(yè)面對市場的大風大浪，企業(yè)這艘船太小，要解決生存和發(fā)展的問題，不可避免地在具體的業(yè)務經(jīng)營中不斷進行試錯或調(diào)整。業(yè)務的試錯和調(diào)整，必然要求組織的及時調(diào)整跟進。應對這一問題的基本思路主要有兩個方面：一個是管理和服務部門（人力、行政、財務等）相對穩(wěn)定，業(yè)務部門（銷售、市場、研發(fā)等）相對靈活；另一個是調(diào)整不要簡單只是調(diào)整了部門，要目標、職責、權(quán)限、績效和激勵同時對應調(diào)整。這樣的調(diào)整才是有效的。
第二，組織一定要同時關(guān)注合力、活力和效率
1. 沒有合力，組織就無法存續(xù)
這一觀點并不難理解，難點在于兩個方面：一是合力如何形成；二是合力要達到如何的程度。組織的合力，首先在于共識。企業(yè)的決策層與管理層之間、管理層與部門之間、部門內(nèi)部各崗位員工之間，都要對工作目標、完成路徑、業(yè)務流程、資源分配、責權(quán)利能、管理機制等事項達成共識，組織才會有合力。達成共識無外乎兩條途徑，正式的文件會議體系和非正式的溝通交流。特別需要提醒的是沒有達成共識的問題在小企業(yè)中實際上是廣泛存在的，需要引起足夠的重視。
我們提倡企業(yè)要堅持部門周例會、公司月例會、季度經(jīng)營分析會等正式會議制度和早餐會、午餐會、團隊活動等各種溝通交流機會的營造，打破壁壘和誤解，促進企業(yè)各層面形成共識。
組織的合力，也要關(guān)注能力的協(xié)調(diào)搭配，使組織成員各盡所能、避免能力的重復浪費或惡性競爭，使組織的合力更為有效。關(guān)于組織合力要達到何種程度的問題，并沒有最佳標準或最優(yōu)實踐可供參考。很多人簡單地歸結(jié)為志同道合就是最好的合力。我們認為討論這一問題的意義在于合力的形成與企業(yè)的其他工作一樣是有成本約束和負面效應的：過度的合力可能帶來高成本或競合機制的缺失?；谶@方面的考慮，志同道合可能成本太高了。
我們認為應對這一問題的入手點在兩方面：一是關(guān)注核心人員是否能形成合力，而非全體員工；二是不同發(fā)展階段組織合力的構(gòu)成應該適當主動地調(diào)整，比如績效和激勵政策的導向調(diào)整、核心人員的調(diào)整等。
2. 沒有活力，組織必然僵化機械
這是要特別提醒成長中小企業(yè)予以重點關(guān)注的一個問題。很多企業(yè)對我們提出咨詢服務需求時，都會談到由于企業(yè)小，各方面機制制度不健全，不完善，希望引入成熟完善的機制制度體系，細化管理。從成長企業(yè)的發(fā)展階段來說，我們的意見與此相左：恰恰是過于健全、規(guī)范、完善、成熟、細化的管理機制和制度，會禁錮組織的創(chuàng)新和員工的創(chuàng)造力，會扼殺了更多的發(fā)展空間和機會，會成為企業(yè)成長的桎梏和障礙。這是小企業(yè)犯大企業(yè)病的源泉，這是揚短避長的錯位。成長企業(yè)應該充分利用規(guī)模小、速度快、管理簡單、溝通便捷的優(yōu)勢，打造充滿活力的組織，形成足夠的張力和彈性，在市場大潮中搶先尋找機會，獲取發(fā)展空間。這也是像海爾這樣的大型企業(yè)化大為小，全面推廣自組織等模式所追求的狀態(tài)。
應對這一問題的思路核心是抓大放小和鼓勵競合。抓大放小的意思是重點關(guān)注邊界與核心，將過程釋放給組織內(nèi)部自我管理。邊界是指目標和結(jié)果，這是需要明確和控制的，核心是指關(guān)鍵部門和關(guān)鍵人員，這是需要指導和維護的；鼓勵競合的意思是有意的在組織內(nèi)部引入良性競爭與充分合作共存的生態(tài)，以保證組織內(nèi)部的適度張力和彈性。
3. 沒有效率，組織就沒有存在必要
正如傳統(tǒng)管理理論對企業(yè)存在必要性給出的解釋，是因為企業(yè)內(nèi)部效率高于社會效率，才使得企業(yè)有其存續(xù)的理由。組織也是一樣，如果組織的效率不能高于非組織的狀態(tài)，組織也就沒有存在的必要。這一原則無需過多解釋。正如互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)廣泛應用的當今，很多聲音在說企業(yè)會消失將被互聯(lián)網(wǎng)+個人的組織方式取代，這些討論的核心就是由組織效率問題的不同看法而得出的不同結(jié)論。組織效率問題的應對，核心的思考出發(fā)點組織和組織成員間充分的了解、磨合與協(xié)同。效率基于協(xié)同，協(xié)同是基于充分的了解和磨合的基礎之上的。了解和磨合可以通過溝通、活動、共同完成任務等各種方式加強，簡單直接的說法就是盡量多的“泡在一起”。
第三，要圍繞本企業(yè)核心能力來構(gòu)建適合自己的組織
組織對戰(zhàn)略的承接主要承擔兩項任務，一是調(diào)配企業(yè)內(nèi)部資源實現(xiàn)戰(zhàn)略目標；二是為戰(zhàn)略發(fā)展方向發(fā)育與之相匹配的核心能力。結(jié)構(gòu)是組織的表現(xiàn)形式，而核心能力才是組織的魂。
1. 小企業(yè)的組織，要圍繞核心能力設置
資源永遠是稀缺和有限的。小企業(yè)沒必要面面俱到，而應該集中所有資源將自己最擅長的事情做到最好，這所謂最擅長的事情就是我們所說的核心能力。舉例來說，如果我們的核心能力是研發(fā)，那就盡量尋找生產(chǎn)和銷售的合作方，讓出部分利益合作，將我們自己的資源更多的投入到研發(fā)能力的加強上，而不是撒胡椒面一樣把資源投入到自建銷售渠道和生產(chǎn)方面，這是我們說小企業(yè)組織要圍繞核心能力設置的意思。當然隨著企業(yè)發(fā)展階段的不同，競爭狀況和階段的不同這些策略需要隨時審視和調(diào)整，但在每個相對的發(fā)展階段里，都應時刻關(guān)注圍繞核心能力設置組織的問題。
2. 組織結(jié)構(gòu)沒有最好，只有適合
從傳統(tǒng)組織理論的直線、職能、矩陣到現(xiàn)代的網(wǎng)絡型、平臺型、無邊界、柔性組織以及自組織等等，組織結(jié)構(gòu)從基本原理到表現(xiàn)形式越來越紛繁豐富，多種多樣。這也是困擾成長中小企業(yè)的組織管理問題之一。到底哪一種組織結(jié)構(gòu)更好，哪一種更適合我？答案莫衷一是，結(jié)論并非唯一，需要具體情況具體分析。從發(fā)展的趨勢來看，市場端趨向于更為靈活的任務導向型團隊；供應鏈體系趨向于柔性和無邊界；研發(fā)體系趨向于網(wǎng)絡化和協(xié)同；人資、財務和行政等管控和服務體系趨向于職能和平臺化；項目體系趨向于矩陣化。從小企業(yè)的選擇來看，靈活高效是原則，突出核心能力是手段，生存和發(fā)展是目標，框架和形式反倒可以不必太在意。但是應對這一問題需重點思考兩個方面：一是每一種組織形式都有其優(yōu)勢方面，同時必然帶來難點和問題；二是組織形式必須要尊重并結(jié)合本企業(yè)自己的戰(zhàn)略（業(yè)務特點）和文化（團隊和習慣）。
3. 抓住核心的人，才抓住了組織的關(guān)鍵
團隊也好，組織也好，核心關(guān)鍵都在于人。管好團隊的核心是管好團隊長（Team Leader），管好組織的核心是管好各級干部。這是所謂的綱舉目張的道理所在。尤其對于成長中的小企業(yè)，相對來說，人比崗位重要，甚至某種程度上來說，因人設崗對小企業(yè)帶來的效率提升的好處，可能遠大于其對組織規(guī)范性的破壞。因此對于成長中的小企業(yè)，我們建議決策層應該更多的將組織管理的關(guān)注點直接放在組織中的關(guān)鍵人員上。
這里又會遇到一個常見的矛盾：有業(yè)務能力的人不一定管理能力也很強。應對的思路是業(yè)務強的人專心做業(yè)務，可以在組織層級中給予級別但不賦予部門管理職能（一般組織中，總監(jiān)職位適合這類不帶團隊的業(yè)務高手，部門經(jīng)理、主管等職位是帶隊伍的全面管理者）；部門管理和帶團隊的任務可以交給更適合的人去做。類似這樣的組織結(jié)構(gòu)問題，在管理技術(shù)方法上面其實都有比較成熟有效的解決方案。歸結(jié)為一點，還是要強調(diào)不要因為重視組織管理忽視了對具體人的關(guān)注，這是小企業(yè)在成長階段需要掌握的一種平衡。
綜上所述，組織管理是企業(yè)管理必須面對的核心問題之一。雖然并沒有一勞永逸的解決之道，但對成長中的小企業(yè)來說，組織一定要承接企業(yè)戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標；一定要同時關(guān)注合力、活力和效率；一定圍繞本企業(yè)核心能力來構(gòu)建，這是應對成長中小企業(yè)組織管理問題的基本原則。
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