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優(yōu)秀的企業(yè)，從不放任自由。公司對團(tuán)隊(duì)有期望、老板對業(yè)績有要求、員工對目標(biāo)有渴望，三者合一往往才能推動(dòng)一家企業(yè)良性快速發(fā)展。這其中，是目標(biāo)管理在起作用，有了目標(biāo)才能確定工作。不會(huì)正確進(jìn)行目標(biāo)管理，是很多管理問題發(fā)生的根源。

一位朋友到華為訪問時(shí)，講了一個(gè)智者的故事：五十年前有兩個(gè)青年在抬石頭修教堂，一個(gè)智者問他們：“你們在干什么?”一個(gè)青年說在抬石頭，另外一個(gè)青年則說在修教堂。五十年后，說抬石頭的人還在抬石頭，說修教堂的已成了哲學(xué)家。任正非把這個(gè)故事講給華為市場部的人聽，還說，“我們瞄準(zhǔn)了一個(gè)發(fā)展大目標(biāo)，做的事情是天天在‘抬石頭’，但是總目標(biāo)是為了公司的核心競爭力的提升。所以我們每天都在‘修教堂’，五十年后你們可能就修成了哲學(xué)家、企業(yè)家，或成為一個(gè)很好的管理者和專家。大家想想，在公司里你的工作總目標(biāo)是‘修教堂’，而你的人生目標(biāo)不是也在變化嗎?”你是在“抬石頭”還是在“修教堂”呢?很多時(shí)候，目標(biāo)不同，結(jié)果就不同。華為要求員工了解公司的奮斗大目標(biāo)，還要求員工以“企業(yè)發(fā)展大目標(biāo)”來牽引日常工作。任正非相信，工作意義不同，工作的質(zhì)量自然不同。

一、沒有目標(biāo)，是一切問題的根源

優(yōu)秀的企業(yè)，從不放任自由。公司對團(tuán)隊(duì)有期望、老板對業(yè)績有要求、員工對目標(biāo)有渴望，三者合一往往能推動(dòng)一家企業(yè)快速發(fā)展。

這其中，目標(biāo)管理起了很大的作用。插坐學(xué)院CEO何川認(rèn)為“沒有目標(biāo)，是一切問題的根源”，在他看來，沒有目標(biāo)體現(xiàn)在2個(gè)方面：

● 第一，不清楚工作目標(biāo)。

這種情況下，員工會(huì)陷入一種“不知道為什么工作、什么才叫合格”的狀態(tài);

● 第二，清楚目標(biāo)但是不承諾工作目標(biāo)。

這種情況下，員工會(huì)陷入“不重視目標(biāo)完成度”的狀態(tài)，說白了，完成沒完成、業(yè)績好不好、表現(xiàn)優(yōu)不優(yōu)，差別不大。何川說，“大部分團(tuán)隊(duì)的氛圍不好、業(yè)績不佳，都是從這2點(diǎn)開始的。如果不解決團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)問題，管理工作就沒必要開展。”這和管理大師彼得·德魯克“目標(biāo)管理”的理念一致。目標(biāo)管理是一種管理方法，是德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》一書中提出的。第二次世界大戰(zhàn)后，西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動(dòng)員工積極性以提高競爭力。就是在這樣的背景下，目標(biāo)管理出現(xiàn)并被廣泛應(yīng)用，很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。據(jù)說當(dāng)時(shí)的東成印刷公司和現(xiàn)在游戲界赫赫有名的任天堂公司，都是目標(biāo)管理的受益者。

德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。傳統(tǒng)的管理方式重視人的因素，強(qiáng)調(diào)建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系，重視成果。德魯克提出的目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理方式相比，有4個(gè)特點(diǎn)：

● 第一，目標(biāo)管理首先強(qiáng)調(diào)的是客體。

這要求管理者要確定明確的目標(biāo)，也就是說目標(biāo)先行，更重視目標(biāo)這個(gè)客體的因素。

● 第二，在實(shí)現(xiàn)過程中，德魯克更強(qiáng)調(diào)“參與決策”。

也就是說，首先上級和下級要共同參與選擇設(shè)定不同層次的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上再談目標(biāo)轉(zhuǎn)化。

轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。

也就是說，在企業(yè)個(gè)體員工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

● 第三，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，德魯克建議管理者規(guī)定時(shí)限。

并不鼓勵(lì)不休止的努力和奮斗，更強(qiáng)調(diào)階段性成果、反饋、激勵(lì)和復(fù)盤。

● 第四，目標(biāo)管理還非常強(qiáng)調(diào)評價(jià)績效。

希望通過目標(biāo)管理中的評價(jià)機(jī)制和績效反饋，來為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造一種激勵(lì)的環(huán)境。

這4個(gè)特點(diǎn)可以概括為明確的目標(biāo)、參與決策、規(guī)定時(shí)限、評價(jià)績效。德魯克認(rèn)為，目標(biāo)管理是管理的第一要?jiǎng)?wù)，這被學(xué)界和許多企業(yè)的實(shí)踐所支持。根據(jù)美國管理心理學(xué)家維克多·弗魯姆的期望理論，人們在工作中的積極性或努力程度(激發(fā)力量)是效價(jià)和期望值的乘積。這里的期望值相當(dāng)于預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。美國馬里蘭大學(xué)的早期研究發(fā)現(xiàn)：明確的目標(biāo)要比只要求人們盡力去做有更高的業(yè)績，而且高水平的業(yè)績是和高目標(biāo)相聯(lián)系的。

二、目標(biāo)管理前的2件事

在目標(biāo)管理之前，管理者必須思考兩個(gè)問題：

● 為什么有些目標(biāo)總是完不成?

● 目標(biāo)管理的意義到底在哪?

為什么我們經(jīng)常陷入訂目標(biāo)卻完不成的死循環(huán)，心理學(xué)大師理查德·懷斯曼在《發(fā)現(xiàn)你的行動(dòng)力》一書中給出了答案：思維慣性在我們大腦中根深蒂固，我們一直受其擺布，這也成為我們改變自我的特大阻礙。

理查德認(rèn)為，只要改變行為，就能輕易改變想法和情緒，獲得扭轉(zhuǎn)人生的行動(dòng)力。本來通常的次序是，感受不良情緒、意識到心情不好，最后再體現(xiàn)在行動(dòng)上。如果先在行動(dòng)上假裝情緒好，反過來影響意識。也就是說，你可以因?yàn)殚_心而跳舞，也可以因?yàn)樘瓒_心。很多時(shí)候，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動(dòng)力和先讓自己情緒好起來的動(dòng)力是一樣的，這取決于你究竟多想把事做好。這么說絕對不是灌雞湯，意志很大程度是影響行動(dòng)的。不為實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)而找借口，多為如何實(shí)現(xiàn)找方法、下功夫，不管是企業(yè)、老板還是員工，離實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的正向循環(huán)就會(huì)越來越近。

認(rèn)識了“思維慣性”這個(gè)阻礙因素，就到了思考目標(biāo)管理的意義。《經(jīng)理人的困境》一書的作者杰西·索斯特林認(rèn)為：很多時(shí)候，人們往往專注于目標(biāo)，卻沒有考慮這么做的意義，導(dǎo)致難以堅(jiān)持完成目標(biāo)，或者目標(biāo)完成后，發(fā)現(xiàn)成功后的感受與預(yù)期有所偏差。與此同時(shí)，杰西提出了3種提升意義感的目標(biāo)制定方法：制定小目標(biāo)而不是大目標(biāo)、把意義和成就相連、向內(nèi)找尋答案。

首先，杰西認(rèn)為小目標(biāo)與日常經(jīng)驗(yàn)的連接更深刻，人們感受的意義，往往來源于具體的小事情。關(guān)注小目標(biāo)，不僅能提高人們對事件進(jìn)程的把控，更能提高人們的安全感，尤其是心理安全因素，這對于實(shí)現(xiàn)大目標(biāo)有很大意義。

其次，如果成就代表“是什么”，那意義就代表“為什么”。把“是什么”和“為什么”相連，就讓“為什么”的結(jié)果導(dǎo)向更明顯，反過來，知道了意義，就更能促進(jìn)成就的實(shí)現(xiàn)。

再次，企業(yè)制定目標(biāo)，很多時(shí)候是和競爭對手的比賽，但放開其他企業(yè)的對比，企業(yè)自身的價(jià)值是什么，這就是“向內(nèi)尋找答案”。

不要人云亦云，找到自身可以長期穩(wěn)定提供價(jià)值的方式，才能幫助企業(yè)制定和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

三、目標(biāo)管理：德魯克的三板斧

如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，德魯克給出了3步法：制定-分解-考核。

● 首先，制定目標(biāo)，制定后就要去執(zhí)行。最高層管理者確定了組織目標(biāo)，這樣的目標(biāo)也許不止一個(gè)，那么就要對目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性、目標(biāo)本身的階段性、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程與結(jié)果做出預(yù)判。除此之外，還需要數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、差距檢查與分析，并且提供及時(shí)激勵(lì)制度的支撐。德魯克強(qiáng)調(diào)，目標(biāo)定下了，就不要再去討論它的合理性，而要把重點(diǎn)放在看結(jié)果而不是“追根溯源”上。

● 第二，分解目標(biāo)，任務(wù)、時(shí)間和考核要具體。制定目標(biāo)的目的是為了實(shí)現(xiàn)，如何實(shí)現(xiàn)呢，首先就是分解。注意，德魯克將分解目標(biāo)視為管理者的工作，也就是說，管理者不光是那個(gè)制定目標(biāo)、告知下屬的人。

他還必須是清楚地分解了目標(biāo)，明確地告訴員工“你可以從這里開始，你的工作大致可以分幾步完成”的人。這和員工的主觀能動(dòng)性會(huì)不會(huì)相違背呢?事實(shí)上，這是管理者管理水平的具體體現(xiàn)。他們在分解和分配任務(wù)的時(shí)候，對員工提出細(xì)化的執(zhí)行建議和要求，明確期望和方法，是切實(shí)幫助員工提高工作效率的表現(xiàn)，幫助他們克服具體困難。什么是有效分解?就是將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，大目標(biāo)變成小目標(biāo)，小目標(biāo)變成執(zhí)行細(xì)則。

在這里，管理者必須注意3點(diǎn)：

1.“夠得著”的目標(biāo)

過大、過高的目標(biāo)不僅不會(huì)激發(fā)員工的動(dòng)力，還會(huì)削弱他們的信心。讓人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重要因素有兩個(gè)，一個(gè)是挑戰(zhàn)性，一個(gè)是可實(shí)現(xiàn)性。挑戰(zhàn)激發(fā)干勁，但前提是可實(shí)現(xiàn)。而設(shè)定本身就是學(xué)問，有研究人員建議目標(biāo)的設(shè)定采取“浮動(dòng)式”，也就是說，不要給一個(gè)單一的目標(biāo)，而是給一個(gè)浮動(dòng)范圍。因?yàn)槊鎸我坏哪繕?biāo)，人就會(huì)選一個(gè)相對容易完成的，并且還有點(diǎn)挑戰(zhàn)性的數(shù)字，或者是選一個(gè)折中的方案。但浮動(dòng)目標(biāo)則是兼具這兩個(gè)因素，所以目標(biāo)更容易實(shí)現(xiàn)。

2. 遵循“目標(biāo)管理”的特點(diǎn)，分解的目標(biāo)必須有時(shí)間限

這就是告訴員工，這是你未來某一段時(shí)間的核心業(yè)務(wù)。

如果有唯一一件重要的事情，那就是這件，你需要在限定時(shí)間里讓團(tuán)隊(duì)看到你的成績;

3. 分解的目標(biāo)更要具體

比如說，“提高單位產(chǎn)量”這個(gè)目標(biāo)就不具體，如果換成“每月提高10噸產(chǎn)量”就具體清楚多了。其實(shí)“具體性”本身對于管理者的幫助更大，對目標(biāo)越是具體，就越具有“可衡量、可實(shí)現(xiàn)”性。你給下屬制定目標(biāo)，不是為了難為他們，而是為了幫助他們實(shí)現(xiàn)和成功的，只有下屬的目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)了，你作為領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)才能真正實(shí)現(xiàn)。而一旦出現(xiàn)問題，他們的任務(wù)越具體，你就越是能最快找到出現(xiàn)問題的原因。而目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，你去衡量、評估、獎(jiǎng)勵(lì)員工的時(shí)候，也就更加有據(jù)可依。

谷歌的目標(biāo)管理方法是這樣的：首先，谷歌的員工，會(huì)在每個(gè)季度開始的時(shí)候，給自己制定一個(gè)或幾個(gè)不等的目標(biāo)。除了制定，他們還要衡量目標(biāo)是不是能達(dá)成關(guān)鍵結(jié)果，其實(shí)也就是我們常說的OKR(Objectives、Key Results)。為了管理更加透明化，也為了激勵(lì)員工，每個(gè)谷歌員工的OKR都會(huì)被放到自己的網(wǎng)頁上，大約半頁到一頁紙，但是保證所有人都能看到。這么做的好處是，誰制定了、誰沒制定，一目了然。幾乎沒有管理者會(huì)去催促員工，很多時(shí)候大家看到你的網(wǎng)頁一片空白，你自己會(huì)先不好意思。

光制定肯定還沒完，到了季度結(jié)束的時(shí)候，每個(gè)人都要給自己打分。完成是1分，沒完成是0 ，0到1之間的，是部分完成的。谷歌強(qiáng)調(diào)每個(gè)人制定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，如果哪位員工完成目標(biāo)的情況總是1，這不一定說明他工作好，很有可能是挑戰(zhàn)性不夠。所以合理恰當(dāng)?shù)那闆r下，大家完成的目標(biāo)都在0.7-0.8左右。前面說了，不管是大目標(biāo)還是小目標(biāo)，時(shí)間到了必須復(fù)盤，這當(dāng)然涉及獎(jiǎng)懲。

在客觀的考核、評價(jià)過后，對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行復(fù)盤，對取得成績的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)就是激勵(lì)他們更好地實(shí)現(xiàn)更多的目標(biāo)。相反，目標(biāo)沒有完成，也要給予懲罰，當(dāng)然比起懲罰，作為管理者更要明白找到問題本質(zhì)的重要性：為什么這一次目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，是過程還是方式，是主觀還是客觀原因……深究就是為了企業(yè)長久、穩(wěn)定的發(fā)展。總結(jié)利弊不應(yīng)該流為程序，而應(yīng)該實(shí)實(shí)在在地變成進(jìn)步的動(dòng)力。