大型公司人力資源部怎么樣的？你那只是“居委會”

公司動態(tài)

大型公司人力資源部怎么樣的？你那只是“居委會”

您當(dāng)前的位置: 首頁 > 公司動態(tài)

大型公司人力資源部怎么樣的？你那只是“居委會”

瀏覽量：1490次發(fā)布日期：2019-7-31 11:18:40

企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是人依據(jù)市場趨勢、競爭對手、政府政策三項要素制定的，而戰(zhàn)略制定和執(zhí)行落地的主體是人，因此最重要的資源就是人。如果企業(yè)或者HR沒有把這項要素擺到正確的位置，那么其他兩項無論花多大精力，都無法獲得好的效果。

簡單來說，人，才是最應(yīng)該先行的業(yè)務(wù)。對人才的思考，應(yīng)該是一種戰(zhàn)略性、前瞻性的思考。

那么，什么是“人才戰(zhàn)略”呢?簡而言之，就是企業(yè)管理者通過戰(zhàn)略性的人才規(guī)劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程能夠在適當(dāng)?shù)牡攸c、適當(dāng)?shù)臅r機可持續(xù)地提供適當(dāng)?shù)娜瞬?，以滿足短期及長期的商業(yè)目標(biāo)。人力資源工作者在基于人才戰(zhàn)略思考人力資源工作時，很容易產(chǎn)生三種“幻覺”，筆者通過案例分析，希望HR同仁們在實際工作中能夠回歸現(xiàn)實，規(guī)避這些錯誤操作。

人才戰(zhàn)略

幻覺之一：萬能的救世主

HR在進行人才定位時最容易犯的錯誤之一，就是盲目拔高人力資源工作的成效，造成驗證價值的極度困難。

比如：前幾年許多企業(yè)動輒就大談特談人力資源“推動公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、文化變革”項目，看起來格調(diào)很高、專業(yè)性十足，但事實果真是這樣嗎?

實例：

多年前，筆者工作的M公司經(jīng)歷由重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型，公司將很多商業(yè)項目交由社會眾籌，而公司自身轉(zhuǎn)為資產(chǎn)運營方。作為培訓(xùn)副總，筆者當(dāng)時帶著團隊共同思考，我們應(yīng)該從培訓(xùn)角度設(shè)計怎樣的項目來助力公司完成這項業(yè)務(wù)變革。

討論了一周之后，我們寫好了方案，將名為《XX學(xué)院：助力公司輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型》的項目主題提交給了總裁辦。

三天后，總裁辦將附有總裁意見的方案反饋給我們，上面赫然寫著三個字：有點大。“有點大”是什么意思?圍繞這三個字，我們團隊展開了想象。總裁是說預(yù)算有點多?還是說人員覆蓋面太大?還是說項目的調(diào)子定得有點高?帶著這些疑問，整個團隊又反復(fù)討論了一周。之后，我們將項目略作調(diào)整，題目改為《XX學(xué)院：助力公司輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型下的人才培養(yǎng)》。主題重新遞交總裁辦后，這次只花了一天，總裁辦就將總裁意見反饋給我們：同意。

為什么第一次的主題“有點大”?為什么第二次的主題順利通過?其實原因很簡單，一家公司的戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)變革、文化轉(zhuǎn)型都是自上而下的，其根源在于老板做這件事的動力、資源是否充足，而各部門只是各司其責(zé)，助推落地。我們換個角度思考，如果沒有HR，沒有企業(yè)大學(xué)，老板要做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，能不能做?顯而易見，只要老板的判斷正確，企業(yè)的資源充足、實力強勁，做戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型并不困難。事實上，公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、文化變革的天花板是老板，而不是HR。那么，為什么信息化、財務(wù)、審計、PR等管控部門不熱衷于打出一個“XX部門推動公司變革”的標(biāo)語呢?難道他們沒有在變革中發(fā)揮任何作用?

實際上，企業(yè)在任何一次戰(zhàn)略或文化變革中，各個部門都需要起到作用，不只是人力資源部。人力資源部門之所以喜歡在這個時候打出“推動變革”的標(biāo)語，除了老板直接授意之外，更深層次的原因在于“價值證明的恐懼感”——擔(dān)心不能在這一波“行情”當(dāng)中緊隨其后，更擔(dān)心在變革中不能體現(xiàn)出自己作為非業(yè)務(wù)部門的價值。

那么，HR在公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)助推當(dāng)中到底起了什么作用呢?我的答案是：打造人才供應(yīng)鏈。人才供應(yīng)鏈?zhǔn)侨瞬排囵B(yǎng)工作的直接目標(biāo)，可以說，人才培養(yǎng)工作是通過對人才供應(yīng)鏈的“數(shù)量缺口補充+產(chǎn)品品質(zhì)打造”，來支撐公司的戰(zhàn)略和運營指標(biāo)落地的。不可否認，HR很多時候容易將人力資源工作的成果盲目拔高，造成驗證價值的極度困難。

比如：人力資源部門的任何工作都要直接和業(yè)績、銷售掛鉤，造成市場趨勢好則人力資源部有用，市場趨勢不好則人力資源部無用，似乎人力資源工作必須搭上業(yè)務(wù)部門的“東風(fēng)”才能生存。人力資源工作是以人為核心，以業(yè)務(wù)為動力的。因此，務(wù)實、落地地界定自身存在的意義，是所有企業(yè)人力資源部、HR的原點。

要思考“我能做什么”“能達到什么效果”，而不是盲目拔高自身價值，或者妄自尊大認為自己真的可以直接成為企業(yè)戰(zhàn)略的推動力。人才供應(yīng)鏈就是人力資源工作的核心。如何通過選、用、育、留的各種手段補充人才供應(yīng)鏈數(shù)量和質(zhì)量的缺口，是一切人才工作的原動力。HR切不可認為自己或者人力資源部是萬能的救世主，去和業(yè)務(wù)部門搶成果。

密聯(lián)業(yè)務(wù)很容易

幻覺之二：密聯(lián)業(yè)務(wù)很容易

實例：五年前，一所企業(yè)大學(xué)的院長帶著團隊到我們學(xué)院參訪交流。

過程中他拋出一個觀點：“我認為所謂的HR密聯(lián)業(yè)務(wù)，有一個非常突出的表現(xiàn)，就是我們?nèi)肆Y源部的同事去業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)那里交流，可以聊兩個小時業(yè)務(wù)而不談人力資源工作?！背诌@種觀點的HR，很明顯缺乏一種對業(yè)務(wù)工作專業(yè)性的“敬畏心”。

于是我問他：“你們兩個小時對話都聊了些什么?” 他說，我們會問劉總，您這個部門今年業(yè)績情況怎么樣?團隊人員穩(wěn)定度如何?執(zhí)行力有沒有問題?哪些地方需要我們支持?…… 我忍不住反駁了一句：“如果這就是HR密聯(lián)業(yè)務(wù)，那只能說明一個問題，就是你們的業(yè)務(wù)部門的專業(yè)性太水了。”這個場景，確切地說應(yīng)該叫做“十萬個為什么”，更貼切些應(yīng)該叫做“求科普”;而坐在對面的那個“老司機”，在那一刻會作何感想呢?

我為什么這么說?因為任何公司都是一種權(quán)力或?qū)I(yè)職級架構(gòu)，任何業(yè)務(wù)部門由下至上都有類似于專員、主管、經(jīng)理、總監(jiān)、副總、總經(jīng)理這樣的梯級架構(gòu)。那么試想，一個業(yè)務(wù)部門的新任專員，他之所以能成為專員，意味著他過往在學(xué)生時代至少學(xué)過相關(guān)專業(yè)(3-4年)，那么他需要多久才能成長為經(jīng)理?快的大概也需要3年左右的工作實踐，職級越往上需要的時間越長。

那么，一個基本沒學(xué)過業(yè)務(wù)部門專業(yè)、幾乎沒有相關(guān)專業(yè)工作經(jīng)驗的HR，憑什么跟對方的部門領(lǐng)導(dǎo)對話兩個小時業(yè)務(wù)而不聊人力資源工作呢? 這種類型的對話，本身就類似于“十萬個為什么”，或者小孩子向父母求科普性質(zhì)的發(fā)問。HR認為這是在對話，其實在對方眼里，就是一場非常皮毛、水平差異巨大的“討教”而已。

如果HR真的能兩個小時和對方水平對等地交流業(yè)務(wù)，那么只能說明這家公司的業(yè)務(wù)太水了。試想，一個做產(chǎn)品研發(fā)的經(jīng)理來到人力資源部說，我跟你(HR)聊兩個小時的STAR、人才盤點、薪酬分位設(shè)計而不聊業(yè)務(wù)，估計沒有一個HR會相信。曾經(jīng)學(xué)院的有些同事找到業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，名為“交流”，實際上也是這種“討教”。所以對HR這種水平的所謂“對話”，業(yè)務(wù)部門不耐煩也就在情理之中了。

人力資源管理

幻覺之三：員工滿意=工作到位

人力資源的第三個幻覺就是“員工滿意即為佳”。實際上，這里牽扯出一個問題，就是HR在對內(nèi)管理上，關(guān)鍵精力應(yīng)該向上看(重點看老板和戰(zhàn)略)，還是向下看(重點關(guān)注員工滿意度)。在一家企業(yè)擔(dān)任學(xué)院院長的時候，一個區(qū)域的人力資源總監(jiān)W女士來電求助：“我們區(qū)域準(zhǔn)備做一次團隊建設(shè)，您經(jīng)常組織一些公司層面的活動，給我們點建議吧?

我問她：“你原計劃做什么團建活動?”

她說：“我安排小伙伴問了辦公室的員工，他們都很高興，有的說想出去野營登山，有的建議去卡拉OK，還有的說想去國外感受一下異域風(fēng)情，有個別員工還問如果地點遠了公司會不會派車，還有員工問親屬能不能一起參加……所以，我們想做一次戶外的團建活動，大家去遠足、露天燒烤、唱歌，這樣應(yīng)該很開心。”聽到這里，我感到后背一陣陣發(fā)涼，忍不住問：“你確定要這樣操作嗎?”她說：“其實我也很困惑，拿不準(zhǔn)這樣老生常談的團建方式是否足夠好?！?/span>我告訴她：“這不是好不好的問題，如果你問我建議，那么我就建議你再找兩類人問一下。一類是幾個部門的總監(jiān)或副總，另一類就是你們的大老板?！?/span>

當(dāng)天下班前，W女士給我回電：“我問了您建議的兩類人。首先問了幾個部門的副總，其中管規(guī)劃設(shè)計的劉總說，他們部門日常和營銷部門經(jīng)常有一些業(yè)務(wù)上的PK，而且除了業(yè)務(wù)工作之外大家來往不多，所以他建議在這次團建的時候能夠讓這兩個部門的同事穿插在一起，聯(lián)絡(luò)一下感情;另外他們部門的工作性質(zhì)要求大家經(jīng)常出差，這次團建大家難得聚在一起，也希望單獨給他們留一點時間，找個地方在輕松的環(huán)境下進行一次工作復(fù)盤。

然后我又問了區(qū)域總經(jīng)理張總，張總說這次團建很好，應(yīng)該早點舉辦，區(qū)域這半年人員流動比較大，趁這個機會大家好好地融合一下;另外新入職的同事不少，到時可以找一個放松的環(huán)境，比如游泳館、會所等，每個部門選一位新員工代表跟他交流一下，讓他對大家多一些了解;還有，這次不光是玩，最好還能夠找一個外腦，跟大家分享一下行業(yè)發(fā)展的新動態(tài);最后，這次活動一定要辦出質(zhì)量，如果費用上有問題，隨時來跟他匯報，他會給財務(wù)打招呼……”

我問她：“現(xiàn)在，三個層級的人給你的意見都不太一樣，你聽誰的?你此刻的想法，還是去遠足、燒烤和唱K嗎?”從上面這個案例不難看出，人力資源部發(fā)起的很多活動，其指向?qū)嶋H上來自于組織的需求，而組織是分層級的，對于高層、中層、基層三個層級，我們應(yīng)該如何去看待呢?

我們在設(shè)計任何人力資源相關(guān)活動，比如招聘、培訓(xùn)、團建的時候，公司的中高層才是我們真正的“大客戶”，由于每個層級的“痛點”“尖叫點”不一樣，我們必須在關(guān)注精力的投入上有所側(cè)重。公司的高層決定了人力資源部做事的方向，中層決定了做事的內(nèi)容，而基層的建議可以在活動形式上作補充。

為什么說員工滿意度是一個陷阱呢?從上面的案例可以看出，員工提出的建議大多集中在活動形式上，而如果HR只注重表面功夫，甚至不惜在形式上花大價錢，那么必然離業(yè)務(wù)內(nèi)容、戰(zhàn)略方向越來越遠，做得越多也就錯得越多。也許老天總是不給世人一些皆大歡喜的結(jié)局，上面這個故事還沒有結(jié)束。在W女士組織的那次團建活動結(jié)束后，我正好有機會到該區(qū)域做管理會議。從現(xiàn)場來看，W女士在會議組織、行政接待方面非常出色，但會議結(jié)束后，我和區(qū)域總經(jīng)理單獨聊天時，他突然跟我說：“院長，你長期在總部，幫我物色一個優(yōu)秀的人事總監(jiān)吧?！蔽页粤艘惑@：“你們不是已經(jīng)有一個人是總監(jiān)了嗎?怎么，不合適?”

這位區(qū)域總經(jīng)理接下來說的話很值得HR反思：“我需要的是一個真正能幫我解決問題的HR，不是一個居委會大媽?！?/span>

那一刻我想了很多——關(guān)于人力資源工作的定位、價值呈現(xiàn)。居委會大媽負責(zé)社區(qū)里家長里短、雜七雜八的瑣事，離戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)非常遙遠。一個居委會大媽，即使她讓社區(qū)里所有居民都滿意，但隨著時間的推移，她依然逃脫不了被業(yè)務(wù)出身的領(lǐng)導(dǎo)淘汰的命運。為什么總有人說HR吃力不討好?這或許是最重要的原因。

人力資源管理者不要期望從行政角度尋找自身價值，而要從業(yè)務(wù)內(nèi)容的關(guān)聯(lián)性上思考自身存在的意義，這才是HR密聯(lián)業(yè)務(wù)的本源思考。

上一個：優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng),需要專業(yè)的… | 下一個：企業(yè)用業(yè)績考核激勵就足夠了嗎

您當(dāng)前的位置: 首頁 > 新聞動態(tài) > 大型公司人力資源部怎么樣的？你那只是“居委會”

相關(guān)新聞

您當(dāng)前的位置: 首頁 > 新聞動態(tài) > 大型公司人力資源部怎么樣的？你那只是“居委會”